Perché il problema più pericoloso è quasi sempre quello che non sembra urgente

Serie “Capire l’impresa” – Episodio 16 (qui l’episodio precedente)

A fine giornata, quando l’azienda si svuota e nel piazzale rimangono solo pochi mezzi parcheggiati, succede una cosa che durante il resto della giornata è quasi impossibile: l’imprenditore riesce finalmente a rimanere solo con i propri pensieri. È un momento breve, spesso non più di qualche minuto, ma è l’unico in cui può provare a mettere ordine in tutto quello che è accaduto.

Sulla scrivania si sono accumulate carte, appunti, documenti da firmare. Accanto al computer c’è un foglio sul quale, tra una telefonata e l’altra, ha annotato alcune cose da non dimenticare. Lo prende in mano quasi distrattamente e si accorge che, in poche righe, c’è concentrata gran parte delle preoccupazioni che lo accompagnano da settimane.

Ci sono clienti che pagano sempre più lentamente, un investimento che continua a essere rimandato, un collaboratore da assumere, un macchinario che inizia a dare segni di cedimento, una banca che chiede chiarimenti, il commercialista che insiste per rivedere alcuni numeri. Nessuno di quei temi è secondario. Tutti hanno una ragione per essere affrontati e tutti, se osservati singolarmente, sembrano meritare la stessa attenzione.

È proprio questo che rende difficile il lavoro dell’imprenditore. Non la presenza dei problemi, perché un’azienda senza problemi semplicemente non esiste. La vera difficoltà nasce quando ogni questione reclama la stessa urgenza e diventa quasi impossibile capire quale, tra tutte, avrà davvero la capacità di influenzare il futuro dell’impresa.

In quel momento la domanda non è più come risolvere un problema. La domanda diventa un’altra: quale problema merita di essere risolto prima degli altri?

Quando tutto sembra urgente

Quasi sempre, però, succede il contrario.

L’imprenditore finisce per dedicare più tempo ai problemi che fanno più rumore, non a quelli che avranno le conseguenze più pesanti.

È una reazione naturale. Se un cliente aspetta una risposta, la risposta va data, quando un camion è fermo nel piazzale, bisogna capire perché. E se un collaboratore entra in ufficio dicendo che c’è un’urgenza, difficilmente gli si chiederà di ripassare il giorno dopo.

La giornata si costruisce da sola, seguendo le richieste che arrivano dall’esterno. Alla sera resta la sensazione di aver lavorato senza sosta e, molto spesso, è una sensazione fondata. Il problema è che il lavoro svolto non coincide sempre con quello di cui l’azienda aveva realmente bisogno.

Ci sono decisioni che producono un effetto immediato e altre che sembrano poter aspettare. Le prime danno l’impressione di risolvere qualcosa, perché il risultato è visibile quasi subito. Le seconde, invece, non cambiano apparentemente nulla nel giro di qualche ora o di qualche giorno. È proprio per questo che vengono rimandate con una facilità sorprendente.

Rivedere il listino prezzi può aspettare. Analizzare la redditività dei clienti anche. Capire perché la liquidità si riduce nonostante il fatturato cresca sembra meno urgente di rispondere all’ennesima telefonata. Eppure è spesso in quelle decisioni rimandate che si nasconde l’origine delle difficoltà che emergeranno mesi dopo.

La parte più complessa del mestiere dell’imprenditore non consiste quindi nel trovare una soluzione. Le soluzioni, nella maggior parte dei casi, arrivano quando il problema è stato compreso. La vera difficoltà è accorgersi, in tempo, di quale problema meriti davvero di essere compreso.

Perché un’azienda non cambia direzione a causa delle decine di piccoli contrattempi che affronta ogni giorno. Cambia direzione quando continua a trascurare, quasi senza accorgersene, l’unico problema che avrebbe meritato di fermarsi ad osservare con calma.

L’urgenza è una pessima consigliera

C’è un motivo per cui molti problemi finiscono per occupare uno spazio maggiore di quello che meritano.

L’urgenza è estremamente convincente.

Quando qualcosa reclama attenzione, è difficile ignorarla. Una telefonata in attesa, una consegna da riorganizzare, un cliente che pretende una risposta entro la giornata producono un effetto immediato: costringono a interrompere ciò che si stava facendo e a spostare lo sguardo altrove. È una dinamica normale, quasi inevitabile, perché ogni imprenditore sa che alcune decisioni non possono essere rimandate.

Il punto è che l’urgenza e l’importanza raramente coincidono.

Un cliente che aspetta una risposta rappresenta un problema concreto, ma quasi mai è quello che determinerà il futuro dell’azienda. Lo stesso vale per una macchina che si ferma, per una consegna in ritardo o per una discussione con un fornitore. Sono situazioni che chiedono di essere gestite e che, una volta risolte, restituiscono la piacevole sensazione di aver riportato ordine.

Ci sono però problemi che si comportano in modo completamente diverso

Non alzano la voce, non interrompono una riunione e non fanno squillare il telefono. Restano sullo sfondo per settimane, qualche volta per mesi, fino a quando diventano troppo grandi per essere ignorati. È in quel momento che molti imprenditori si domandano come sia stato possibile non accorgersene prima, senza rendersi conto che, in realtà, i segnali erano presenti da tempo. Semplicemente, erano meno rumorosi di tutto il resto.

È anche per questo che molti imprenditori hanno la sensazione di essere stati colti di sorpresa. In realtà la sorpresa riguarda soltanto il momento in cui il problema diventa evidente. Il problema, invece, ha quasi sempre iniziato a formarsi molto prima, mentre l’attenzione era inevitabilmente concentrata su ciò che chiedeva una risposta immediata.

Le difficoltà finanziarie raramente iniziano il giorno in cui manca la liquidità. La perdita di competitività non nasce quando diminuiscono gli ordini. Anche una crisi d’impresa, nella maggior parte dei casi, non compare all’improvviso. È il risultato di una serie di decisioni rimandate, di domande lasciate senza risposta e di problemi considerati sempre meno urgenti di quelli che occupavano la giornata.

Per questo motivo l’esperienza, da sola, non basta. Un imprenditore esperto diventa più veloce nel risolvere i problemi che conosce, ma rischia di diventare ancora più bravo a spegnere gli incendi quotidiani, finendo per dedicare sempre meno tempo a quelli che un incendio non sembrano ancora.

Fermarsi non significa perdere tempo

Esiste una convinzione molto diffusa tra gli imprenditori, soprattutto tra quelli che hanno costruito l’azienda partendo da zero. L’idea che il tempo dedicato a riflettere sia tempo sottratto al lavoro.

È una convinzione comprensibile. Per anni il loro successo è dipeso dalla capacità di fare più degli altri, di decidere rapidamente, di essere presenti ovunque fosse necessario. Quel modo di lavorare ha permesso all’azienda di crescere e, proprio per questo, è difficile immaginare che possa diventare, a un certo punto, insufficiente.

Eppure ogni impresa attraversa una fase in cui la quantità di decisioni aumenta più velocemente della capacità di prenderle. I clienti sono di più, i dipendenti anche. Crescono i fornitori, gli adempimenti, gli investimenti, le responsabilità. Ogni reparto produce nuove domande e tutte sembrano aspettare la stessa persona.

L’imprenditore.

È in quel momento che accade qualcosa di quasi impercettibile. Si continua a lavorare con la stessa intensità di sempre, ma si dedica sempre meno tempo a osservare l’azienda nel suo insieme. Lo sguardo si abbassa sulle singole attività quotidiane e perde progressivamente la capacità di cogliere le relazioni tra un problema e l’altro.

I problemi non arrivano mai da soli

Molte delle decisioni che sembrano indipendenti, in realtà, sono soltanto gli effetti di una causa comune.

Un cliente che paga in ritardo può essere un episodio isolato oppure il sintomo di una politica commerciale sbagliata. La riduzione della liquidità può dipendere da un investimento importante, ma anche da margini che si stanno assottigliando da mesi senza che nessuno li abbia realmente analizzati. La difficoltà nel trovare personale qualificato potrebbe essere un problema di mercato oppure la conseguenza di un’organizzazione che continua ad assorbire energie senza riuscire a valorizzarle.

Affrontare ciascuno di questi episodi separatamente produce quasi sempre un risultato: si risolve l’effetto, mentre la causa continua a rimanere dov’è.

Molti imprenditori finiscono così per gestire la propria azienda come se ogni problema fosse indipendente dagli altri. Una telefonata riguarda il cliente. Una riunione riguarda la produzione. Un incontro con la banca riguarda la liquidità. Il commercialista si occupa delle imposte. Ognuno sembra parlare una lingua diversa.

L’azienda, però, non ragiona per compartimenti.

Una scelta commerciale modifica la marginalità. La marginalità condiziona la liquidità. La liquidità influenza gli investimenti. Gli investimenti incidono sulla capacità produttiva e, di conseguenza, sulla competitività.

Quando si osservano i problemi uno alla volta, questo disegno rimane nascosto. Si vedono i singoli tasselli, ma non l’immagine che stanno componendo.

Per questo le aziende più solide non sono quelle che hanno meno problemi. Sono quelle che riescono a capire quali problemi meritano davvero di essere studiati e quali, invece, rappresentano soltanto la conseguenza di qualcosa che sta accadendo più in profondità.

È un cambiamento sottile, ma decisivo. Da quel momento l’imprenditore smette di rincorrere gli eventi e ricomincia, lentamente, a governarli.

Governare significa scegliere

Ogni giorno un imprenditore prende decine di decisioni. Alcune cambiano soltanto l’andamento della giornata. Altre cambiano la direzione dell’azienda, anche se i loro effetti diventeranno visibili molto tempo dopo.

La difficoltà sta proprio qui.

Nessuna decisione arriva con un’etichetta che ne anticipi le conseguenze.

Per questo governare un’impresa non significa avere sempre la risposta giusta. Significa imparare a riconoscere le domande che meritano davvero di essere poste.

Perché i problemi continueranno ad arrivare. Cambieranno forma, intensità e contesto, ma non scompariranno mai.

Quello che può cambiare è il modo in cui vengono osservati.

Quando si riesce a distinguere ciò che è semplicemente urgente da ciò che è realmente importante, l’azienda smette di vivere inseguendo gli eventi e torna, poco alla volta, a determinare il proprio percorso.

Ed è quasi sempre in quel momento che si scopre una cosa tanto semplice quanto trascurata: il problema più pericoloso non era quello che faceva più rumore, ma quello a cui nessuno stava prestando attenzione.