Quando crescere comincia a fare paura

Serie “Capire l’impresa” – Episodio 25 (qui trovi l’episodio precedente)

C’è stato un tempo in cui una telefonata del genere avrebbe significato una sola cosa: una buona notizia.

Un cliente importante vuole affidarti più lavoro. Oppure ne è arrivato uno nuovo, con una commessa più grande di quelle che gestisci abitualmente. Devi ancora definire qualche dettaglio, ma sai già che, se tutto andrà come sembra, nei prossimi mesi fatturerai di più.

Qualche anno prima avresti pensato immediatamente a come prendere quel lavoro.

Adesso pensi a tutto quello che arriverà insieme.

Quanto materiale dovrai acquistare prima di essere pagato. Se le persone che hai saranno sufficienti. Quanto aumenteranno gli stipendi, i contributi e gli altri costi. Se dovrai assumere qualcuno. Quando incasserai. Quanto denaro dovrai anticipare e quali imposte arriveranno dopo.

La commessa è ancora una buona notizia. Solo che non riesci più a viverla soltanto come tale.

Hai già visto cosa succede quando il lavoro aumenta. L’azienda si riempie, il fatturato sale e sul conto corrente passa molto più denaro. Eppure, alla fine, non sempre ti è rimasto quello che immaginavi.

Così cominci a fare qualcosa che qualche anno prima sarebbe sembrato assurdo.

Davanti a un’opportunità di crescita, invece di chiederti quanto potresti guadagnare, ti domandi quanto potrebbe costarti.

Non è necessariamente prudenza.

A volte è il segnale che hai cominciato ad avere paura di far crescere l’azienda.

Quando più lavoro non significa più tranquillità

La crescita viene raccontata quasi sempre come una progressione naturale.

Un’impresa parte, trova clienti, aumenta il fatturato, assume persone, investe e diventa più grande.

Vista da fuori sembra una strada che procede in una sola direzione. Per chi la percorre, invece, ogni passaggio modifica qualcosa.

Un lavoro più grande può richiedere più materiali prima dell’incasso. Un nuovo dipendente aumenta la capacità produttiva, ma introduce un costo che esiste anche quando il lavoro rallenta. Un cliente importante può migliorare il fatturato e contemporaneamente concentrare una parte rilevante degli incassi su un unico soggetto.

Persino un anno molto positivo può lasciare una sensazione diversa da quella prevista quando arrivano imposte che l’imprenditore non aveva collegato mentalmente alla crescita dei mesi precedenti.

Niente di tutto questo significa che crescere sia sbagliato.

Significa che un’azienda più grande non è semplicemente la stessa azienda con più fatturato.

Ha bisogno di più risorse, produce più movimenti e rende più costosi alcuni errori che, quando i numeri erano piccoli, potevano essere assorbiti senza conseguenze evidenti.

Finché l’imprenditore riesce a capire questa trasformazione, può decidere come affrontarla.

Il problema nasce quando vede soltanto gli effetti.

Lavora di più ma si sente finanziariamente più esposto. Fattura di più ma deve controllare il conto con maggiore frequenza. Ha più clienti ma anche più persone, scadenze e problemi da coordinare.

A quel punto può formarsi una convinzione molto semplice.

Quando ero più piccolo, stavo meglio. Ed è una convinzione potente, perché nasce dall’esperienza, non da una teoria: la paura di far crescere l’azienda può essere razionale.

Quando più lavoro non significa più tranquillità

Sarebbe facile rispondere che l’imprenditore deve avere più coraggio. Ma non è questo il punto.

Se ogni esperienza di crescita ha prodotto più tensione, è perfettamente comprensibile che la successiva venga osservata con diffidenza.

L’imprenditore non ha paura del successo. Ha paura delle conseguenze che ha imparato ad associargli.

Se un aumento del fatturato ha significato dover anticipare continuamente denaro, ricorderà quella pressione quando arriverà una nuova commessa. E se dopo un anno particolarmente intenso si è trovato davanti a imposte che non aveva previsto correttamente, collegherà il maggiore risultato anche a quella difficoltà. Se poi assumere persone gli ha creato problemi organizzativi che ha dovuto risolvere personalmente, valuterà con maggiore cautela la prossima assunzione.

La paura di far crescere l’azienda, quindi, può avere motivazioni molto concrete.

E in alcuni casi può persino proteggere l’impresa da una crescita che non sarebbe in grado di sostenere.

Ma c’è una differenza importante tra rifiutare consapevolmente un’opportunità perché i numeri dicono che non conviene e rifiutarla perché non sappiamo prevedere cosa succederebbe accettandola.

Nel primo caso stiamo decidendo. Nel secondo stiamo cercando di evitare qualcosa che non riusciamo più a controllare. È questa la distinzione che conta.

Perché ridurre il fatturato può essere una scelta imprenditoriale perfettamente sensata. Un’azienda può decidere di eliminare lavori poco redditizi, rinunciare a clienti troppo onerosi o restare volutamente entro una dimensione coerente con gli obiettivi di chi la possiede.

Ma se l’unico modo per tornare a sentirsi tranquilli è fare meno, il problema potrebbe non essere la dimensione dell’azienda.

Potrebbe essere ciò che, aumentando quella dimensione, non riusciamo più a vedere.

Il soffitto che costruiamo senza accorgercene

Ogni imprenditore conosce una dimensione dell’azienda nella quale riesce a muoversi quasi istintivamente.

Sa quali lavori sono aperti, quali clienti devono pagare, quali fornitori stanno aspettando e quanto lavoro possono assorbire le persone che ha. Non possiede necessariamente tutte queste informazioni in un sistema organizzato, ma riesce comunque a tenerle insieme.

Molto è nella sua testa.

Finché l’azienda rimane entro una certa dimensione, può funzionare.

L’esperienza compensa la mancanza di strumenti. Una telefonata sostituisce una procedura, la memoria permette di recuperare un’informazione e il controllo diretto risolve ciò che l’organizzazione non riesce ancora a gestire da sola.

Poi il volume aumenta.

Non necessariamente di molto. Basta qualche cliente in più, due persone da coordinare, un numero maggiore di commesse contemporanee o acquisti più importanti perché la quantità di informazioni cominci a superare quella che una persona può governare nello stesso modo.

L’imprenditore continua a conoscere il proprio lavoro. Quello che perde progressivamente è la possibilità di avere tutto sotto gli occhi.

Ed è allora che può cominciare a costruire un soffitto sopra l’azienda.

Non lo decide durante una riunione e non lo scrive in un piano. Semplicemente inizia a evitare ciò che potrebbe portarlo oltre.

Un cliente molto grande viene guardato con sospetto. Un aumento degli ordini non produce più entusiasmo. Un’assunzione viene rimandata perché significherebbe aggiungere un altro costo e un’altra persona da gestire. Un investimento potrebbe permettere di produrre di più, ma produrre di più significa anche acquistare di più, vendere di più e avere più denaro in movimento.

Così l’azienda trova una dimensione nella quale l’imprenditore torna a sentirsi relativamente al sicuro.

Non necessariamente quella nella quale funziona meglio. Quella nella quale riesce ancora a capirla con gli strumenti che ha sempre utilizzato.

Ridurre la complessità non significa risolverla

Fare meno può effettivamente produrre sollievo.

Ci sono meno acquisti da anticipare, meno persone da coordinare, meno lavori contemporanei e una quantità inferiore di denaro che entra ed esce dal conto corrente.

L’azienda torna ad assomigliare a quella che l’imprenditore conosceva.

Questo, però, non significa necessariamente che sia diventata più solida.

Non sappiamo quanto margine producono i lavori e, fare meno lavoro, non ci aiuta automaticamente a scegliere quelli migliori. Se non prevediamo i fabbisogni finanziari, ridurre il fatturato diminuisce i movimenti ma non ci insegna a governarli. Se poi le imposte vengono affrontate soltanto quando arrivano le scadenze, una dimensione più piccola può ridurne l’importo senza modificare il modo in cui vengono pianificate.

Abbiamo ridotto la complessità. Non abbiamo necessariamente imparato a gestirla.

È una distinzione importante soprattutto perché, dopo qualche tempo, l’azienda potrebbe tornare a incontrare le stesse opportunità.

Un cliente chiede più lavoro. Il mercato riparte. Un concorrente lascia spazio. Una nuova persona potrebbe permettere di ampliare la capacità produttiva.

E l’imprenditore si trova nuovamente davanti allo stesso dubbio.

Posso permettermelo?

È una domanda corretta.

Ma per rispondere bisogna capire cosa significhi davvero “permetterselo”.

Non riguarda soltanto il denaro disponibile oggi.

Bisogna sapere quanto capitale richiederà il lavoro prima di essere incassato, quale margine potrà produrre, quali costi aggiungerà alla struttura, quando arriveranno gli incassi e quali altri impegni nasceranno insieme al fatturato.

Quando queste informazioni esistono, anche un no può diventare una decisione molto precisa.

Senza di esse, invece, il no rischia di essere soltanto il modo più semplice per evitare l’incertezza.

Non tutte le aziende devono diventare più grandi

C’è un equivoco da evitare.

Parlare di paura di far crescere l’azienda non significa sostenere che ogni impresa debba aumentare continuamente fatturato, dipendenti e dimensioni.

Crescere non è un obbligo.

Un imprenditore può scegliere consapevolmente di mantenere una struttura piccola, selezionare pochi clienti, lavorare con margini migliori e rinunciare a una parte del mercato. Può preferire un’azienda da un milione che produce un risultato soddisfacente e rimane governabile a una da due milioni che richiede investimenti, persone e rischi che non desidera assumere.

Questa non è paura della crescita. È una scelta sulla crescita e la differenza sta nelle informazioni con cui viene presa.

Se conosco la capacità produttiva, i margini, il fabbisogno finanziario e le conseguenze organizzative di un aumento del lavoro, posso stabilire fino a dove voglio arrivare.

Posso anche decidere di fermarmi.

Ma sono io a mettere il limite.

Se invece non riesco a capire perché aumentando il fatturato il denaro sembra diminuire, perché le scadenze diventano più difficili da sostenere o quanto mi costerebbe accettare un nuovo lavoro, quel limite viene stabilito dall’incertezza.

Ed è possibile che l’azienda cominci a rinunciare a opportunità che sarebbe perfettamente in grado di sostenere soltanto perché non possiede gli strumenti per dimostrarlo.

Prima di chiederti quanto vuoi crescere

Quando si parla di sviluppo aziendale, una delle domande più frequenti riguarda gli obiettivi.

• Quanto vuoi fatturare tra tre anni?
• Quante persone vuoi avere?
• In quali mercati vuoi entrare?

Sono domande utili, ma arrivano dopo.

Prima bisogna sapere cosa succederebbe all’azienda se quel risultato arrivasse davvero.

Un aumento del trenta per cento delle vendite non interessa soltanto il commerciale. Significa chiedersi quante risorse serviranno per produrle, quanto denaro dovrà essere anticipato, quali persone saranno necessarie, quanto aumenteranno i costi e quando gli incassi riusciranno a compensare le uscite.

Significa anche capire cosa accadrà alle imposte, alla capacità produttiva e al tempo dell’imprenditore.

A quel punto la crescita smette di essere semplicemente un numero più grande e diventa qualcosa che possiamo simulare prima di viverlo.

Ed è probabilmente questo il passaggio che manca quando un’opportunità comincia a fare paura.

Non serve convincersi che andrà bene.

Serve riuscire a vedere cosa accadrebbe se andasse bene.

Quando riesci a vedere cosa succederà dopo

Torniamo alla telefonata iniziale. Un cliente importante vuole affidarti una nuova commessa. Il lavoro c’è, il prezzo sembra interessante e tecnicamente sai di poterlo fare. Qualche anno fa avresti probabilmente cominciato subito a organizzarti.

Adesso sei più prudente.

La differenza è che prudenza e paura non sono la stessa cosa.

Essere prudenti significa chiedersi quanto materiale servirà, quali persone saranno impegnate, quando dovranno essere sostenuti i costi e quando arriveranno gli incassi. Significa verificare il margine che il lavoro può produrre e capire se la liquidità disponibile sarà sufficiente oppure se serviranno altre risorse.

Significa anche considerare ciò che succederà dopo.

Se quella commessa porterà altro lavoro, l’organizzazione attuale riuscirà a sostenerlo? Sarà necessario assumere? Serviranno nuovi mezzi o investimenti? Quale effetto avrà tutto questo sull’equilibrio dell’impresa nei mesi successivi?

Alla fine potresti comunque decidere di rinunciare.

Ma sapresti perché.

Oppure potresti scoprire che quell’opportunità, che inizialmente sembrava troppo grande, è perfettamente sostenibile a condizione di preparare alcune cose prima di accettarla.

La differenza non sta nel coraggio con cui rispondi al cliente

Sta in ciò che riesci a vedere prima di rispondergli.

Perché l’incertezza aumenta quando il futuro dell’azienda viene immaginato soltanto attraverso ciò che è successo in passato.

Se ogni crescita precedente ha portato più lavoro, più uscite e più tensione, è naturale aspettarsi che la prossima produca lo stesso risultato.

Ma l’esperienza può dirti cosa è successo.

Per decidere, devi capire perché.

Forse il problema non era il fatturato aumentato, ma il tempo necessario per incassarlo. Magari alcune commesse producevano troppo poco margine. Forse l’azienda aveva bisogno di anticipare una quantità di denaro che nessuno aveva previsto. Oppure la struttura non era ancora pronta per sostenere quel volume oppure le imposte generate dal risultato non erano state considerate mentre quel risultato si stava formando.

Sono problemi diversi e nessuno di essi si risolve necessariamente facendo meno.

Si comincia a risolverli quando diventano visibili.

A quel punto anche la crescita cambia significato.

Non è più qualcosa che arriva e mette alla prova l’azienda per vedere se riuscirà a resistere. Può essere preparata, misurata e, quando serve, anche rifiutata.

L’obiettivo non è diventare più grandi.

È arrivare al punto in cui la dimensione dell’impresa non viene decisa dalla quantità di complessità che l’imprenditore riesce ancora a sopportare.

La decide l’imprenditore.

Così, la prossima volta che arriverà quella telefonata, la domanda non sarà più soltanto se hai abbastanza coraggio per accettare il lavoro.

Sarà molto più concreta.

La mia azienda è in grado di sostenerlo?

E se oggi non lo è, cosa dovrebbe cambiare perché domani possa esserlo?