Serie “Capire l’impresa” – Episodio 30 (qui trovi l’episodio precedente)
A fine anno il numero è quello che l’imprenditore sperava di vedere: il fatturato è aumentato.
Non di poco, perché rispetto all’esercizio precedente l’azienda ha acquisito nuovi clienti, aumentato il numero delle commesse e lavorato con maggiore continuità. Alcuni mesi hanno richiesto uno sforzo considerevole, ma alla fine il risultato commerciale sembra ripagare tutto quello che è stato necessario fare per raggiungerlo.
L’imprenditore conosce bene il percorso che c’è dietro.
Ha cercato clienti, preparato preventivi, negoziato prezzi e accettato lavori che qualche anno prima non avrebbe avuto la struttura per gestire. Nel frattempo ha assunto persone, acquistato qualche mezzo, ampliato il magazzino oppure semplicemente organizzato l’attività in modo da riuscire a produrre di più.
Se il fatturato misura quanto mercato l’azienda è riuscita a conquistare, quel numero racconta indubbiamente qualcosa di positivo.
Ma non racconta tutto.
Perché mentre le vendite aumentavano, anche l’impresa necessaria per sostenerle è cambiata.
Ci sono più persone da coordinare, più acquisti da programmare, più fatture da emettere e controllare, più clienti da seguire e una quantità maggiore di lavoro che deve attraversare l’organizzazione senza perdere qualità, margine e puntualità.
È qui che la crescita del fatturato e la crescita dell’azienda possono cominciare a prendere velocità differenti.
La prima si misura facilmente. Per capire la seconda bisogna osservare cosa è stato necessario costruire intorno a quel fatturato.
La crescita del fatturato porta con sé qualcosa
Immaginiamo un’impresa che passi in pochi anni da 500.000 a 800.000 euro di ricavi.
Trecentomila euro in più rappresentano un risultato importante. Ma quei trecentomila euro non entrano in azienda da soli.
Sono fatti di nuovi ordini che qualcuno deve gestire, materiali che devono essere acquistati, telefonate, consegne, documenti, problemi da risolvere e clienti che si aspettano lo stesso livello di servizio che ricevevano quando l’impresa era più piccola.
Se:
- per produrre quei ricavi servono nuove persone, aumentano anche gli stipendi, i contributi, gli spazi necessari e il lavoro di coordinamento;
- servono più mezzi, bisogna acquistarli, finanziarli, assicurarli e mantenerli;
- aumenta la quantità di materiali acquistati, cresce il denaro necessario per finanziare il magazzino e può aumentare l’esposizione verso i fornitori;
- vengono emesse più fatture, cresce anche il valore dei crediti che l’azienda deve attendere prima di trasformarli in denaro.
Il fatturato aggiuntivo porta quindi con sé una struttura.
La questione non consiste nell’evitarla, perché senza risorse adeguate la crescita non sarebbe possibile. Bisogna invece capire se ciò che abbiamo aggiunto all’impresa per ottenere più ricavi stia aumentando anche la sua capacità di produrre risultati.
Perché un’azienda può crescere aggiungendo volume, oppure può crescere costruendo capacità.
Le due cose non coincidono necessariamente.
Dieci clienti in più non sono soltanto dieci fatture in più
Quando immaginiamo la crescita commerciale, tendiamo a osservare soprattutto ciò che accade all’ingresso del processo.
Arrivano più clienti. Entrano più ordini. Il portafoglio lavori aumenta.
Da quel momento, però, ogni nuovo cliente comincia a utilizzare una parte dell’organizzazione.
Qualcuno deve preparare il preventivo, raccogliere le informazioni necessarie, pianificare il lavoro, acquistare ciò che serve e coordinare le persone coinvolte. Poi bisogna consegnare, risolvere eventuali problemi, emettere la fattura, controllare l’incasso e continuare a gestire il rapporto commerciale.
In un’azienda ben organizzata molte di queste attività avvengono senza creare particolare attrito.
Quando il volume cresce più rapidamente dell’organizzazione, invece, ogni nuovo cliente può aggiungere una piccola quantità di complessità che inizialmente viene assorbita dalle persone già presenti.
L’amministrazione rimane un po’ più indietro. Il responsabile operativo dedica più tempo a risolvere sovrapposizioni. L’imprenditore interviene personalmente su alcune situazioni perché è il modo più veloce per chiuderle.
Qualche controllo viene fatto più tardi e una parte delle informazioni continua a viaggiare attraverso telefonate, messaggi e memoria personale perché il sistema che funzionava con un volume inferiore non è ancora cambiato.
Nessuno di questi elementi impedisce all’azienda di crescere.
Anzi, per un certo periodo può sembrare che dimostrino esattamente il contrario: il lavoro aumenta e l’organizzazione riesce comunque ad assorbirlo.
Ma lo fa utilizzando una quantità crescente di energia per produrre ogni nuovo pezzo di fatturato.
Il punto non è quanto diventi grande, ma cosa devi aggiungere per diventarlo
Supponiamo che un’azienda aumenti il fatturato del 20 per cento.
Se per sostenere quella crescita deve aumentare personale, mezzi, costi esterni e capitale necessario in misura simile, il risultato finale dipenderà da quanto valore aggiuntivo riuscirà a trattenere dopo aver sostenuto tutto ciò che la crescita ha richiesto.
In alcuni casi il passaggio può essere molto favorevole.
Una struttura che possiede capacità inutilizzata può assorbire nuovi volumi senza aumentare proporzionalmente i propri costi. Una macchina che lavorava soltanto per metà giornata può produrre di più, alcune persone possono gestire un numero maggiore di pratiche e determinati costi rimangono sostanzialmente invariati anche quando le vendite aumentano.
In quelle condizioni, una parte importante del fatturato aggiuntivo può trasformarsi in un miglioramento del risultato.
In altre aziende accade il contrario.
Per accettare più lavoro serve subito un’altra persona. Poi un secondo mezzo, più spazio, nuove lavorazioni esterne e maggiore supporto amministrativo. La struttura cresce quasi allo stesso ritmo dei ricavi e ogni aumento del volume porta con sé una nuova necessità.
Anche questa può essere una scelta corretta, soprattutto durante una fase di sviluppo. Ma bisogna sapere che tipo di crescita stiamo costruendo.
Perché passare da dieci a dodici può significare utilizzare meglio ciò che possediamo già. Oppure può significare dover costruire un’azienda da dodici per riuscire a fatturare dodici.
Nel secondo caso il fatturato aumenta, ma aumenta anche il punto dal quale l’impresa deve ripartire ogni mese prima di cominciare a produrre un risultato.
La struttura non torna indietro con la stessa velocità del fatturato
Questo aspetto diventa particolarmente importante quando il mercato rallenta.
Un ordine può sparire in pochi giorni un cliente può ridurre i volumi dal mese successivo e una commessa può terminare senza essere immediatamente sostituita.
La struttura costruita per servirli, invece, possiede tempi differenti.
Le persone continuano a lavorare in azienda, i mezzi acquistati devono essere pagati, gli spazi rimangono gli stessi e molti costi che abbiamo aggiunto durante la crescita non diminuiscono automaticamente quando il fatturato perde velocità.
È una delle ragioni per cui due imprese con lo stesso fatturato possono avere livelli di rischio molto diversi.
Una può produrre quel volume con una struttura capace di adattarsi, mentre l’altra può aver bisogno di mantenere costantemente un determinato livello di ricavi soltanto per sostenere ciò che ha costruito negli anni precedenti.
A quel punto la crescita smette di rappresentare soltanto un obiettivo. Diventa anche una necessità.
L’azienda deve continuare a produrre un certo volume perché la struttura creata per raggiungerlo esiste già e continuerà ad assorbire risorse anche quando il mercato offrirà meno lavoro.
Questo non significa che assumere persone, acquistare mezzi o ampliare un’attività sia sbagliato.
Significa che ogni aumento strutturale modifica il livello di fatturato che l’impresa deve riuscire a sostenere negli anni successivi.
Per questo la domanda non dovrebbe essere soltanto quanto siamo cresciuti.
Dovremmo chiederci anche quanto della struttura che abbiamo aggiunto continuerà a costarci se, per qualche mese, il fatturato non crescerà più.
Crescere può nascondere quello che non funziona
Quando il fatturato aumenta ogni anno, molte decisioni sembrano trovare conferma nei risultati.
L’azienda ha assunto una persona e nei mesi successivi ha venduto di più. Ha acquistato un nuovo mezzo e il volume delle commesse è aumentato. Ha ampliato il magazzino, aggiunto un servizio oppure aperto un nuovo canale commerciale e alla fine dell’esercizio i ricavi hanno raggiunto un altro massimo.
La sequenza appare coerente: l’impresa investe, cresce e utilizza la struttura aggiuntiva per produrre nuovo fatturato.
Ma l’aumento dei ricavi può rendere meno visibili anche alcune inefficienze.
Se ogni anno entra più lavoro, una struttura poco efficiente può continuare a essere alimentata da nuovi volumi. Un reparto che utilizza male le proprie risorse può produrre comunque di più perché riceve più ordini, una persona sovraccarica può compensare il problema aumentando il proprio impegno e un’attività poco redditizia può rimanere all’interno dell’impresa perché altre lavorazioni continuano a generare risorse sufficienti a sostenerla.
Il risultato complessivo cresce e questo rende meno urgente capire cosa stia accadendo sotto la superficie.
Non significa che la crescita sia responsabile dell’inefficienza. Significa che può permetterci di conviverci più a lungo.
Quando ogni anno porta nuovi ricavi, l’impresa dispone infatti di una quantità maggiore di attività con cui assorbire costi, errori e capacità utilizzata male. Finché il mercato continua a spingere nella stessa direzione, può essere difficile distinguere ciò che è migliorato grazie all’organizzazione da ciò che ha semplicemente beneficiato dell’aumento dei volumi.
La differenza emerge quando la crescita rallenta.
Cosa succede se l’anno prossimo fatturi lo stesso?
È una domanda meno piacevole di quella che normalmente accompagna la preparazione di un budget.
Siamo abituati a ragionare su quanto vogliamo crescere, quali nuovi clienti acquisire e quale livello di ricavi raggiungere nell’esercizio successivo.
Proviamo invece a immaginare che il fatturato rimanga esattamente quello di quest’anno. Nessun crollo del mercato. Nessuna perdita improvvisa di clienti. Semplicemente, l’azienda smette per dodici mesi di diventare più grande.
Le persone assunte negli anni precedenti rimangono. I mezzi continuano ad avere costi, gli spazi devono essere mantenuti e l’organizzazione conserva la dimensione raggiunta. Nel frattempo possono aumentare salari, energia, assicurazioni, manutenzioni, servizi esterni e altri costi necessari per far funzionare la struttura.
Se l’equilibrio dell’impresa richiede continuamente nuovo fatturato per assorbire questi aumenti, un anno senza crescita può diventare molto più difficile di quanto suggerisca la stabilità dei ricavi.
L’azienda non ha perso mercato. Ha semplicemente smesso di ricevere dalla crescita l’aiuto che negli anni precedenti permetteva di assorbire una parte dei propri costi.
Questa prova mentale aiuta a osservare la crescita del fatturato da una prospettiva diversa.
Se l’impresa rimane solida anche quando i ricavi smettono temporaneamente di aumentare, probabilmente la dimensione raggiunta poggia su fondamenta capaci di sostenerla.
Se invece la stabilità del fatturato produce immediatamente una forte pressione sui risultati, vale la pena capire quanto della crescita precedente abbia realmente rafforzato l’azienda e quanto sia servito semplicemente ad alimentare la struttura che cresceva insieme a lei.
Il volume può migliorare i numeri senza migliorare il modo in cui lavori
Un’azienda può consegnare cento lavori in un anno e centoventi nell’anno successivo. Il dato è positivo.
Ma se per ottenere quei venti lavori aggiuntivi ha dovuto aumentare quasi proporzionalmente persone, mezzi, ore straordinarie e interventi dell’imprenditore, l’incremento di volume non ci dice ancora se l’organizzazione sia diventata più capace.
Potrebbe semplicemente aver fatto di più utilizzando di più.
Esiste una differenza importante tra aumentare la produzione perché utilizziamo meglio ciò che abbiamo e aumentarla perché continuiamo ad aggiungere risorse.
Nel primo caso l’impresa sviluppa capacità. Nel secondo aumenta soprattutto la propria dimensione.
Naturalmente nessuna azienda può crescere indefinitamente senza aggiungere persone, macchine, spazi o capitale. Arriva sempre un momento nel quale la capacità esistente raggiunge il proprio limite e servono nuove risorse.
La questione consiste nel capire che cosa accade prima di aggiungerle.
Se ogni aumento del lavoro genera automaticamente la necessità di una nuova assunzione, di un nuovo mezzo o di un ulteriore intervento esterno, dovremmo verificare se la struttura precedente abbia davvero raggiunto il proprio limite oppure se una parte della sua capacità venga dispersa.
Potrebbero esserci tempi morti, spostamenti evitabili, lavori da rifare, informazioni che arrivano tardi, programmazione insufficiente oppure clienti e commesse che richiedono molte più risorse di quanto il loro fatturato lasci immaginare.
Ciascuna di queste situazioni può essere compensata aggiungendo capacità. Ma aggiungere capacità non significa necessariamente averla risolta.
Anche il fatturato ha bisogno di qualcuno che lo finanzi
C’è poi un altro effetto della crescita che il numero dei ricavi non mostra.
Ogni nuovo lavoro deve attraversare il ciclo dell’impresa prima di trasformarsi in denaro disponibile.
Lo abbiamo visto parlando di liquidità: materiali, persone e lavorazioni richiedono risorse prima che il cliente abbia necessariamente pagato.
Quando aumenta il volume, aumenta quindi anche la quantità di attività che l’impresa deve sostenere contemporaneamente.
Una crescita del fatturato può richiedere più capitale circolante, un maggiore utilizzo delle linee bancarie oppure condizioni più lunghe con i fornitori. Se i clienti pagano lentamente, l’effetto diventa ancora più evidente perché l’azienda continua a finanziare nuove commesse mentre aspetta di incassare quelle già concluse.
Il punto non è che una crescita finanziata sia una cattiva crescita.
Quasi tutte le imprese utilizzano capitale proprio, credito bancario o credito commerciale per sostenere il proprio ciclo.
La domanda riguarda ancora una volta la proporzione.
Quanto nuovo denaro deve essere impegnato per produrre il fatturato aggiuntivo? E quanto velocemente torna disponibile?
Se per aumentare i ricavi di cento dobbiamo mantenere stabilmente una quantità molto maggiore di risorse nei crediti, nel magazzino e nelle lavorazioni, la crescita commerciale produce anche una crescita del fabbisogno finanziario.
A quel punto l’impresa può diventare più grande e contemporaneamente più dipendente dalla puntualità degli incassi e dalla disponibilità del credito.
Il fatturato sale. Ma sale anche il livello sotto il quale diventa difficile scendere.
Non tutti i clienti fanno crescere l’azienda nello stesso modo
Questo ci porta a un’ultima distinzione.
Due nuovi clienti possono aggiungere lo stesso fatturato e produrre effetti molto diversi sull’organizzazione.
Il primo ordina con regolarità, consente di programmare il lavoro, richiede poche eccezioni e paga secondo condizioni compatibili con il ciclo dell’impresa.
Il secondo genera lo stesso volume, ma modifica continuamente le richieste, concentra le consegne, richiede interventi urgenti e paga molto più tardi.
Nel conto dei ricavi possono avere lo stesso peso, dentro l’azienda non lo hanno.
Il secondo cliente utilizza più tempo, più capacità organizzativa e più risorse finanziarie per produrre lo stesso fatturato.
Questo non significa necessariamente che debba essere abbandonato. Potrebbe avere un margine sufficiente a compensare quelle caratteristiche oppure possedere un’importanza strategica che giustifica condizioni differenti.
Bisogna però conoscerne il peso reale.
Perché quando il fatturato cresce sommando clienti, commesse e attività molto diverse tra loro, il numero complessivo può farci perdere una domanda fondamentale: che tipo di azienda dobbiamo costruire per servire quel fatturato?
La risposta può cambiare completamente il significato della crescita.
Un milione di euro di ricavi prodotto da un’organizzazione ordinata, con clienti prevedibili e risorse utilizzate in modo efficiente, non richiede necessariamente la stessa impresa di un milione prodotto attraverso urgenze continue, lavorazioni frammentate, clienti lenti nei pagamenti e un forte intervento personale dell’imprenditore.
Il numero finale è identico. La struttura che deve sostenerlo può essere completamente diversa.
Ed è proprio per questo che crescere non dovrebbe significare soltanto riuscire ad aggiungere fatturato.
Dovrebbe significare diventare progressivamente più capaci di sostenerlo.
Un fatturato più grande dovrebbe lasciare un’azienda più forte
Torniamo al numero che l’imprenditore ha guardato alla fine dell’anno.
Il fatturato è aumentato e questo rimane un risultato importante, perché significa che il mercato ha affidato all’azienda più lavoro, nuovi clienti hanno scelto i suoi prodotti o servizi e l’organizzazione è riuscita a gestire un volume superiore rispetto all’anno precedente.
Non c’è alcun motivo per ridimensionarne il valore.
La domanda interessante viene dopo.
Per produrre quel fatturato, che cosa abbiamo dovuto aggiungere?
Possiamo confrontare le persone presenti oggi con quelle di qualche anno fa, contare i mezzi acquistati, osservare gli spazi utilizzati, verificare quanto sono aumentati gli acquisti e capire quanta liquidità serve per mantenere in movimento l’attività.
Possiamo anche guardare qualcosa di meno evidente: quanto tempo dedica l’imprenditore alla gestione delle urgenze, quante eccezioni deve assorbire l’organizzazione e quanta parte del nuovo lavoro riesce a entrare nei processi esistenti senza richiedere ogni volta un intervento aggiuntivo.
A quel punto il confronto non riguarda più soltanto due fatturati. Riguarda due aziende.
Quella che produceva il volume precedente e quella che serve per produrre quello attuale.
Se la seconda possiede una struttura migliore, utilizza più efficacemente le proprie risorse e riesce a sostenere un volume maggiore senza moltiplicare nella stessa proporzione costi e complessità, la crescita commerciale ha contribuito a costruire un’impresa più forte.
Se invece per ogni nuovo livello di ricavi abbiamo dovuto aggiungere quasi proporzionalmente nuove risorse, vale la pena comprendere quanto valore abbia prodotto realmente quel passaggio.
La crescita deve lasciare qualcosa dietro di sé
Esiste un modo semplice per osservare ciò che è accaduto.
Immaginiamo per un momento di togliere dall’azienda l’ultimo incremento di fatturato.
Non di tornare alla dimensione di dieci anni prima, ma semplicemente di perdere il volume aggiunto nell’ultimo esercizio. Che cosa rimarrebbe?
Una struttura più organizzata, persone che hanno sviluppato nuove competenze, processi capaci di gestire meglio il lavoro e investimenti che potranno sostenere anche la crescita futura?
Oppure rimarrebbero soprattutto più costi da sostenere?
La risposta aiuta a distinguere una crescita che costruisce capacità da una crescita che richiede continuamente nuovo volume per mantenere ciò che ha aggiunto.
Nel primo caso l’impresa utilizza il fatturato per evolvere nel secondo rischia di dover continuare a inseguire altro fatturato per sostenere la dimensione raggiunta.
La differenza può rimanere poco visibile durante gli anni migliori, quando il mercato continua a offrire nuove opportunità e l’azienda riesce a riempire progressivamente la struttura che ha costruito.
Diventa molto più evidente quando qualcosa rallenta.
Se basta una piccola riduzione dei ricavi per rendere improvvisamente pesanti persone, mezzi e costi che pochi mesi prima sembravano perfettamente sostenibili, il problema potrebbe non essere nato con il rallentamento.
Il rallentamento potrebbe aver semplicemente mostrato quanto la struttura dipendesse dalla crescita continua.
Diventare più grandi e diventare più forti non sono la stessa cosa
Un’impresa più grande ha più clienti, più lavoro, più persone o più mezzi.
Un’impresa più forte possiede una capacità maggiore di produrre risultati, assorbire variazioni e sostenere ciò che ha costruito.
Spesso le due cose procedono insieme ma non possiamo darlo per scontato.
Un’azienda può raddoppiare i ricavi e migliorare profondamente la propria organizzazione, distribuire meglio i costi, aumentare la produttività e costruire una struttura capace di affrontare dimensioni ancora maggiori.
Un’altra può raddoppiare il fatturato aggiungendo continuamente persone, mezzi, credito e complessità, fino a raggiungere un punto nel quale mantenere quel volume diventa indispensabile per sostenere ciò che ha creato.
Entrambe sono cresciute.
Solo osservando ciò che è accaduto intorno al fatturato possiamo capire come.
Per questo la crescita del fatturato dovrebbe essere letta insieme alla capacità dell’impresa di sostenerla, perché il numero dei ricavi ci dice quanto lavoro abbiamo conquistato, mentre la struttura necessaria per produrlo ci racconta quanto ci è costato diventare capaci di gestirlo.
E c’è ancora un elemento che può cambiare radicalmente questo equilibrio.
Possiamo avere una struttura efficiente, lavorare con buoni margini e scegliere clienti commercialmente interessanti, ma ogni vendita attraversa ancora un ultimo passaggio prima di trasformarsi nella risorsa che permette all’impresa di continuare a funzionare.
Il cliente deve pagare
Se lo fa dopo trenta giorni, l’azienda deve finanziare quel lavoro per trenta giorni. Se lo fa dopo novanta, deve sostenerlo per novanta.
Ma se nel frattempo continuiamo a vendere, dobbiamo finanziare anche tutto ciò che viene dopo.
La crescita, quindi, non dipende soltanto da quanto fatturato riusciamo a conquistare.
Dipende anche da quanto tempo e quante risorse dobbiamo mettere a disposizione dei nostri clienti prima che quel fatturato torni sotto forma di denaro.
Alla fine dell’anno possiamo certamente festeggiare un nuovo record di ricavi.
Prima di stabilire quanto siamo davvero cresciuti, però, vale la pena aggiungere un’altra domanda: per ogni euro di fatturato in più che abbiamo conquistato, quanto è diventata più forte l’azienda che dovrà produrre anche il prossimo?
