Serie “Capire l’impresa” – Episodio 23 (qui trovi l’episodio precedente)
Un’azienda può avere un’attività che funziona molto bene e, nello stesso momento, un problema economico.
Non è una contraddizione.
Succede soprattutto nelle imprese che nel tempo hanno aggiunto servizi, prodotti o linee di attività diverse. Una è cresciuta, un’altra è rimasta stabile, una terza non ha mai raggiunto i risultati sperati. Nel frattempo tutto ha continuato a convivere sotto lo stesso nome, con le stesse persone, gli stessi uffici e soprattutto lo stesso conto corrente.
Ogni mattina entrano incassi e ogni giorno escono pagamenti.
Se sul conto c’è abbastanza denaro per pagare stipendi, fornitori e scadenze, l’azienda continua a lavorare. Non esiste un euro con scritto sopra quale attività lo abbia prodotto e non esiste un altro euro che avverta l’imprenditore di essere stato utilizzato per coprire le perdite di qualcos’altro.
Il denaro si mescola. Ed è proprio questa normalità a rendere difficile vedere ciò che sta accadendo.
Immaginiamo un’impresa che svolga due attività.
La prima ha clienti regolari, produce un buon margine e incassa con tempi ragionevoli. La seconda fattura, ha i propri clienti e apparentemente possiede tutte le caratteristiche di un’attività vera, ma richiede più risorse di quelle che riesce a generare.
Considerate separatamente, le due situazioni sarebbero molto diverse.
Dentro la stessa azienda, invece, possono sembrare una sola.
Il risultato positivo della prima compensa quello negativo della seconda. Gli incassi dell’una permettono di pagare le spese dell’altra e, finché la somma complessiva rimane sostenibile, non c’è necessariamente un momento preciso nel quale qualcuno sia costretto a fermarsi e chiedere cosa stia succedendo.
L’azienda va avanti. Ma una sua parte sta lavorando anche per mantenere in vita l’altra.
Il problema che il risultato complessivo non mostra
Guardare l’azienda nel suo insieme è indispensabile.
Il bilancio deve dire se l’impresa guadagna o perde, la situazione finanziaria deve permettere di capire se esista abbastanza liquidità e il fatturato complessivo racconta la dimensione dell’attività.
Ma un totale ha un limite. Somma. E quando somma risultati molto diversi può nascondere ciò che li ha prodotti. Se un’attività genera 150.000 euro e un’altra ne perde 100.000, il risultato complessivo rimane positivo per 50.000 euro. Guardando soltanto l’ultima cifra, l’impresa ha guadagnato.
È vero. Ma è altrettanto vero che una parte dell’azienda ha prodotto tre volte il risultato che alla fine è rimasto.
Quei centomila euro non sono soltanto una perdita contabile assorbita dal totale. Sono risorse che avrebbero potuto finanziare investimenti, rafforzare la liquidità, ridurre debiti, assumere persone oppure semplicemente rimanere disponibili per affrontare un periodo più difficile. Invece sono serviti a compensare qualcos’altro.
Questo non significa che quell’attività debba essere immediatamente chiusa.
Una nuova linea può perdere denaro durante la fase iniziale. Un settore può attraversare temporaneamente un periodo negativo. Un prodotto può avere un margine ridotto ma essere necessario per venderne altri molto più redditizi.
La questione non è pretendere che ogni parte dell’impresa guadagni sempre. È sapere quando una parte non lo sta facendo.
Perché soltanto allora finanziare quella debole con le risorse prodotte da quella forte diventa una decisione.
Altrimenti è semplicemente qualcosa che accade.
Attività redditizie e attività in perdita possono convivere per anni
La parte sana dell’azienda, però, non dispone di risorse infinite.
Finché produce abbastanza margine e genera liquidità, può compensare le difficoltà che esistono altrove. Il problema è che ogni euro utilizzato per sostenere un’attività che non riesce a mantenersi da sola è un euro che non può essere utilizzato nello stesso momento per qualcos’altro.
Questo cambia molto il modo di osservare la situazione.
Immaginiamo che l’attività migliore dell’impresa abbia bisogno di un nuovo commerciale per sviluppare un mercato sul quale stanno arrivando richieste interessanti. L’investimento avrebbe senso, ma viene rimandato perché in quel momento la liquidità non lo permette.
Oppure servirebbe sostituire un macchinario che comincia a rallentare la produzione. Anche in questo caso si aspetta.
Nel frattempo un’altra attività continua ad assorbire denaro.
Presa singolarmente, nessuna delle rinunce sembra particolarmente grave. Il commerciale potrà essere inserito più avanti, il macchinario può funzionare ancora qualche mese e quell’investimento che sarebbe stato utile non è indispensabile oggi.
Anno dopo anno, però, il prezzo pagato dall’impresa non coincide più soltanto con le perdite della parte debole.
Comprende anche ciò che la parte forte non ha potuto fare.
È un costo che difficilmente compare in un bilancio. Non esiste una voce chiamata opportunità non colte, clienti che non abbiamo cercato o investimenti rimandati. Eppure quelle conseguenze possono incidere sul futuro dell’azienda molto più della perdita che le ha originate.
La parte migliore dell’impresa continua a produrre risorse, ma invece di utilizzarle per rafforzarsi le trasferisce continuamente altrove.
A quel punto non sta soltanto salvando ciò che funziona meno. Sta rinunciando a una parte della propria crescita.
La compensazione può diventare un’abitudine
All’inizio sostenere un’attività debole può essere perfettamente razionale.
Quando si avvia un nuovo servizio è normale concedergli tempo. Ci sono costi iniziali, clienti da conquistare e volumi ancora insufficienti per raggiungere l’equilibrio. Anche un’attività consolidata può attraversare una fase negativa che vale la pena sostenere.
Il problema comincia quando quella fase non ha più una scadenza.
Passa un anno e si continua a pensare che il prossimo sarà migliore. Arriva un nuovo cliente e sembra poter cambiare le cose. Si riduce qualche costo, si modifica un prezzo, si aspetta che il mercato riparta.
Nel frattempo il resto dell’azienda continua a compensare.
È proprio qui che la convivenza tra attività redditizie e attività in perdita può diventare difficile da leggere. Se fossero due società completamente separate, ogni mese sarebbe evidente quanto denaro una dovrebbe trasferire all’altra per permetterle di continuare. Dentro la stessa impresa, invece, il passaggio avviene senza bonifici, contratti o decisioni formali.
Gli incassi entrano nello stesso conto corrente e le spese escono dallo stesso conto. La compensazione diventa parte della normalità.
Per questo non basta sapere che un’attività perde. Bisogna anche stabilire quali condizioni giustifichino il suo mantenimento.
Se stiamo investendo su un nuovo progetto, quanto siamo disposti a investirci? Per quanto tempo? Quale fatturato deve raggiungere? Quale margine dovrebbe produrre? Quali risultati ci faranno capire che la direzione è quella giusta?
Non serve conoscere oggi tutte le risposte con precisione assoluta. Serve evitare che la risposta diventi semplicemente: continuiamo finché riusciamo a pagare.
Perché finché la parte sana genera abbastanza risorse, l’azienda può riuscirci molto più a lungo di quanto immaginiamo.
Ed è proprio questo a rendere la situazione insidiosa.
Quando ciò che funziona nasconde il problema
Se tutta l’impresa fosse in difficoltà, probabilmente il problema emergerebbe prima.
La liquidità diminuirebbe, i pagamenti diventerebbero difficili e l’imprenditore sarebbe costretto a intervenire. Quando invece una parte dell’attività continua a funzionare bene, il segnale è molto meno netto.
Ci sono ancora clienti soddisfatti, lavori redditizi e denaro che entra.
Ogni volta che serve liquidità, qualcosa riesce a produrla.
Questo può creare la sensazione che l’azienda, nel complesso, abbia soprattutto bisogno di tempo. Magari basta aumentare ancora il fatturato. Trovare qualche cliente in più. Aspettare che la parte debole recuperi.
Ma esiste anche un’altra possibilità. Che il problema non sia la quantità complessiva di lavoro.
Potrebbe essere il modo in cui le risorse prodotte da quel lavoro vengono distribuite all’interno dell’impresa.
In quel caso aumentare ulteriormente il fatturato della parte sana può perfino ritardare il momento della decisione. Più risorse riesce a generare, più a lungo l’altra può continuare a utilizzarle.
Il paradosso è evidente: proprio ciò che funziona meglio può rendere meno urgente correggere ciò che funziona peggio.
Fino a quando qualcosa cambia.
Un cliente importante riduce gli ordini. I costi aumentano. Un incasso arriva in ritardo. La parte sana attraversa un periodo meno brillante oppure ha bisogno di liquidità per un investimento che non può più rimandare.
A quel punto il margine che prima riusciva a compensare tutto si riduce.
E un problema che sembrava comparso improvvisamente rivela spesso di essere lì da molto tempo.
Separare i numeri prima di separare le attività
Per capire cosa stia succedendo non è necessario trasformare ogni attività in un’azienda diversa.
Bisogna però riuscire a osservarla come se, almeno per qualche momento, lo fosse.
Quanto fattura? Quali costi richiede direttamente? Quanto tempo delle persone assorbe? Quali altre risorse utilizza? Che margine produce? Quanto capitale serve per sostenerla mentre aspettiamo gli incassi?
Non sempre sarà possibile arrivare a una precisione assoluta e, soprattutto nelle imprese più piccole, molte risorse vengono condivise. Lo stesso dipendente può lavorare su più servizi, un mezzo può essere utilizzato per clienti diversi e alcuni costi esisterebbero comunque, indipendentemente dall’attività alla quale proviamo ad attribuirli.
Questo non rende inutile l’analisi.
Al contrario, anche una lettura ragionevolmente accurata può far emergere differenze che il risultato complessivo dell’azienda non permette di vedere.
Potremmo scoprire che l’attività considerata marginale produce una quota importante del risultato. Oppure che quella sulla quale l’impresa ha investito di più continua a richiedere risorse senza avere ancora raggiunto una dimensione sufficiente. Potremmo accorgerci che un servizio apparentemente poco redditizio permette in realtà di vendere altri lavori con margini molto migliori.
L’obiettivo non è ottenere una classifica, è capire le relazioni.
Perché attività redditizie e attività in perdita possono avere senso all’interno della stessa azienda, purché l’imprenditore sappia che cosa sta finanziando, per quale motivo e con quale prospettiva.
Solo a quel punto il trasferimento di risorse smette di essere invisibile. E diventa una scelta.
Scoprire il problema non significa chiudere
Quando emerge che una parte dell’impresa assorbe stabilmente più risorse di quelle che produce, la prima domanda non dovrebbe essere se eliminarla.
Dovrebbe essere perché accade.
Il problema potrebbe essere nel prezzo. Nei costi. Nel numero insufficiente di clienti. In una struttura troppo grande rispetto ai volumi. In un processo inefficiente oppure nel modo in cui quell’attività è stata inserita nel resto dell’azienda.
Le risposte portano a decisioni molto diverse.
In alcuni casi può bastare correggere le condizioni commerciali o rinunciare ai lavori che assorbono troppe risorse. In altri bisogna ridurre i costi, cambiare organizzazione o raggiungere una dimensione minima senza la quale quell’attività non potrà mai sostenersi.
Ci sono poi situazioni nelle quali continuare a investire ha perfettamente senso.
Se il mercato risponde, i risultati stanno migliorando e la distanza dall’equilibrio si riduce, la parte più forte dell’azienda può essere proprio ciò che permette a un progetto promettente di attraversare la fase iniziale. Ma deve esistere una direzione riconoscibile.
Diverso è continuare a trasferire risorse soltanto perché fermarsi significherebbe ammettere che una scelta fatta anni prima non ha prodotto il risultato sperato.
È una decisione difficile soprattutto quando dietro quell’attività ci sono investimenti importanti, anni di lavoro o aspettative alle quali l’imprenditore si è affezionato.
Il denaro già speso, però, racconta il passato. La decisione di continuare riguarda il futuro.
La domanda utile non è quanto abbiamo investito finora, ma quante altre risorse siamo disposti a investire da oggi e quali ragioni abbiamo per credere che produrranno un risultato diverso.
Proteggere ciò che funziona
C’è infine una priorità che rischia di essere dimenticata quando tutta l’attenzione viene assorbita dalla parte problematica.
Proteggere quella sana.
Un’attività che produce margine e liquidità non dovrebbe essere considerata una fonte inesauribile alla quale attingere ogni volta che altrove manca qualcosa.
Ha bisogno anch’essa di investimenti, persone, tempo e capitale. Deve mantenere i propri clienti, migliorare, affrontare concorrenti e adattarsi ai cambiamenti del mercato.
Se viene privata continuamente delle risorse che produce, può cominciare lentamente a perdere proprio le caratteristiche che le permettevano di sostenere il resto.
All’inizio il fenomeno è difficile da notare.
Si rimanda un investimento. Non si sostituisce una persona che se ne va. Si rinuncia a un’opportunità perché manca liquidità. Si continua a utilizzare un’attrezzatura che avrebbe bisogno di essere sostituita.
L’attività continua comunque a funzionare e quindi ogni singola rinuncia sembra sopportabile.
Ma ciò che oggi finanzia il resto dell’impresa deve essere messo nelle condizioni di farlo anche domani.
Altrimenti può accadere qualcosa di molto più grave della perdita prodotta da una singola attività. Nel tentativo di salvare la parte debole, l’azienda finisce per indebolire quella forte.
Quando il conto corrente non basta più per capire
Alla fine, sul conto corrente continuerà ad accadere la stessa cosa.
Entreranno gli incassi dei clienti e usciranno stipendi, fornitori, imposte, rate e tutte le altre spese necessarie per mandare avanti l’azienda. Il denaro prodotto dalle diverse attività continuerà a mescolarsi e, finché ce ne sarà abbastanza, nessun pagamento dirà da quale parte dell’impresa siano arrivate le risorse utilizzate per sostenerlo.
È normale che sia così.
Quello che non dovrebbe essere normale è non sapere cosa sta succedendo prima che il denaro arrivi sul conto.
Un’impresa può scegliere di utilizzare il risultato di un’attività redditizia per svilupparne un’altra. Può sostenere per qualche tempo un settore in difficoltà, investire su un progetto nuovo o accettare consapevolmente che una parte produca meno perché porta benefici al resto dell’azienda. Sono decisioni imprenditoriali.
Diventano pericolose quando non vengono prese, ma semplicemente subite perché il risultato complessivo continua a nascondere le differenze.
Per questo non basta sapere se l’azienda, nel suo insieme, stia guadagnando. Bisogna capire anche da dove arriva quel risultato e dove finisce, soprattutto quando una parte dell’impresa funziona molto bene.
Perché proprio quella parte può permettere alle altre di continuare a lungo senza mostrare chiaramente i propri problemi. Ma mentre le sostiene, rinuncia a risorse che potrebbero servire per investire, crescere, rafforzarsi o semplicemente affrontare meglio il futuro.
Finché arriva il momento in cui anche ciò che funzionava comincia ad avere bisogno di quelle risorse.
A quel punto può sembrare che il problema sia nato improvvisamente.
In realtà, per accorgersene prima, sarebbe bastato separare idealmente per un momento ciò che il conto corrente tiene insieme e farsi una domanda: se da domani ogni attività della mia azienda dovesse vivere soltanto delle risorse che riesce a produrre, quali riuscirebbero davvero a sostenersi da sole?
