Serie “Capire l’impresa” – Episodio 22 (qui trovi l’episodio precedente)
Ci sono clienti che fanno piacere già quando si legge il loro nome nell’elenco del fatturato.
Comprano molto, ordinano con continuità e magari lavorano con l’azienda da anni. Se qualcuno chiedesse quali siano i clienti più importanti, probabilmente sarebbero tra i primi a essere citati.
Poi ce ne sono altri molto più piccoli.
Fanno meno ordini, muovono cifre che nel bilancio pesano relativamente poco e ricevono inevitabilmente meno attenzione. Nessuno li considera determinanti per le sorti dell’impresa.
Se dovessi scegliere quale dei due perdere, la risposta sembrerebbe scontata.
Eppure potrebbe essere quella sbagliata.
Perché il fatturato misura quanto un cliente compra. Il valore del fatturato, invece, dipende anche da ciò che rimane all’azienda dopo averlo servito.
Per scoprirlo bisogna guardare anche ciò che accade tra il momento in cui arriva l’ordine e quello in cui il denaro rimane davvero disponibile.
Un cliente importante può ottenere prezzi più bassi perché acquista grandi quantità. Può richiedere lavorazioni particolari, consegne frequenti o tempi molto stretti. Magari paga a novanta giorni mentre alcuni fornitori devono essere saldati a trenta. Può assorbire telefonate, modifiche, assistenza e una parte significativa del tempo delle persone migliori.
Niente di tutto questo rende necessariamente quel cliente poco conveniente.
Significa soltanto che i suoi centomila euro di fatturato non possono essere confrontati con i centomila euro di un altro cliente guardando esclusivamente la cifra in fondo alla fattura.
Due euro di fatturato possono essere molto diversi
Il fatturato ha una caratteristica rassicurante: è facile da vedere.
Lo trovi nei report, nei bilanci, nelle fatture emesse, puoi confrontarlo con l’anno precedente e sapere immediatamente se è aumentato oppure diminuito.
Il valore prodotto da quel fatturato richiede qualche domanda in più.
Immagina due lavori venduti entrambi a diecimila euro.
Il primo utilizza materiali per quattromila euro, richiede un numero prevedibile di ore e viene consegnato senza particolari difficoltà.
Il secondo utilizza materiali per una cifra simile, ma durante l’esecuzione richiede modifiche non previste. Un tecnico deve tornare dal cliente, una consegna viene rifatta e il titolare interviene personalmente per risolvere un problema. Alla fine entrambi i lavori vengono fatturati per diecimila euro.
Commercialmente sembrano equivalenti, economicamente non lo sono più.
La differenza non sta soltanto nei costi facilmente attribuibili alla commessa. Sta anche nella quantità di risorse che ciascun lavoro ha sottratto al resto dell’azienda.
Quelle ore avrebbero potuto essere utilizzate altrove. Il mezzo impiegato per una seconda consegna avrebbe potuto servirne un’altra. Il tempo del titolare dedicato a risolvere l’imprevisto non era gratuito soltanto perché non è arrivata una fattura da pagare.
Se queste differenze non vengono osservate, l’impresa può arrivare a una conclusione apparentemente logica: per guadagnare di più bisogna aumentare il fatturato.
E cominciare così a cercare altro lavoro dello stesso tipo che già oggi le lascia troppo poco.
Quando crescere significa consumare di più
Un aumento del fatturato dovrebbe produrre un miglioramento.
Non necessariamente immediato e non nella stessa proporzione, perché ogni azienda ha costi che cambiano al crescere dell’attività. Ma se vende di più, nel tempo dovrebbe riuscire a generare anche più risorse.
Quando questo non accade, il primo istinto è spesso cercare altro fatturato.
Il ragionamento è comprensibile. Se con un milione di euro di ricavi rimane troppo poco, forse arrivando a un milione e duecentomila la situazione migliorerà.
Può succedere ma dipende da come vengono prodotti quei duecentomila euro aggiuntivi.
Se per ottenerli bisogna aumentare le ore lavorate, ricorrere più spesso agli straordinari, affidare lavorazioni all’esterno, sostenere più trasporti o concedere condizioni commerciali peggiori pur di acquisire nuovi clienti, una parte importante dell’incremento può essere consumata prima ancora di trasformarsi in risultato.
In alcuni casi il problema diventa ancora meno visibile perché l’azienda è piena di lavoro.
I telefoni squillano, le persone sono impegnate, il magazzino si muove e le fatture vengono emesse. Rispetto all’anno precedente il fatturato cresce e, osservando soltanto il volume dell’attività, sembra difficile pensare che qualcosa non stia migliorando.
Poi si guarda ciò che rimane. Ed è molto meno di quanto ci si sarebbe aspettati.
Non significa necessariamente che l’azienda stia vendendo sottocosto. Può darsi che ogni lavoro produca comunque un margine positivo, ma troppo piccolo rispetto alle risorse che richiede e ai rischi che porta con sé.
A quel punto aumentare il volume può produrre un effetto paradossale: l’impresa lavora di più, diventa più complessa da gestire e assume maggiori impegni, senza ottenere un miglioramento proporzionato del risultato.
Il problema, quindi, non è soltanto quanto fatturato entra.
È quanto costa produrlo.
Anche il tempo ha un costo
Alcuni costi sono facili da riconoscere.
Le materie prime hanno un prezzo. Un trasporto produce una fattura. Gli stipendi vengono pagati ogni mese e l’utilizzo di un professionista esterno genera un costo chiaramente identificabile.
Altre risorse vengono consumate in modo molto meno evidente.
Pensiamo a un cliente che telefona continuamente per modificare gli ordini. Ogni richiesta, presa singolarmente, può sembrare insignificante. Cinque minuti oggi, dieci domani, una verifica con la produzione, una nuova telefonata al fornitore.
Oppure a una commessa che richiede sistematicamente l’intervento di una delle persone più esperte dell’azienda perché presenta sempre qualche eccezione.
Il materiale utilizzato può essere correttamente conteggiato e le ore direttamente impiegate nella lavorazione possono persino rientrare nelle previsioni. Ciò che rischia di sfuggire è tutto il lavoro che si sviluppa intorno.
Coordinare, controllare, correggere, rispondere, sollecitare.
Sono attività necessarie e quindi fanno parte del costo reale con cui l’azienda produce quel fatturato, anche quando nessuno le attribuisce a uno specifico cliente.
Il fenomeno diventa particolarmente importante quando a occuparsene è l’imprenditore.
Il suo tempo viene facilmente considerato disponibile. Se deve intervenire mezz’ora per risolvere un problema, non arriva nessuna fattura aggiuntiva. Eppure quella mezz’ora è stata sottratta a qualcos’altro: un cliente da incontrare, un preventivo da preparare, un investimento da valutare o semplicemente il tempo necessario per occuparsi dell’impresa invece che dell’urgenza del momento.
Per questo un lavoro può apparire redditizio nei numeri più immediati e diventarlo molto meno quando si osserva tutto ciò che richiede per essere portato a termine.
Guadagnare e incassare sono due problemi diversi
C’è poi un’altra variabile che può rendere due fatturati apparentemente uguali profondamente diversi: il tempo che passa prima di incassarli.
Un lavoro può essere economicamente conveniente e creare comunque una forte pressione finanziaria.
L’azienda acquista materiali, paga stipendi, carburante, fornitori e altri costi necessari per eseguire la commessa. Il cliente, invece, potrebbe pagare sessanta o novanta giorni dopo.
In quel periodo qualcuno deve finanziare la distanza tra le uscite e l’incasso.
È l’azienda a farlo con la propria liquidità oppure, quando non basta, attraverso il credito.
Più aumenta il lavoro prodotto in queste condizioni, maggiore può diventare la quantità di denaro necessaria per sostenerlo.
È uno dei motivi per cui la crescita del fatturato e la disponibilità di cassa non procedono sempre nella stessa direzione.
Un’impresa può vendere di più e avere contemporaneamente bisogno di più denaro.
Questo non rende automaticamente sbagliato quel lavoro. Condizioni di pagamento lunghe possono essere normali nel settore e un cliente importante può giustificarle ampiamente.
Ma anche il capitale necessario per finanziare l’attesa fa parte dell’equilibrio economico dell’attività.
Un cliente che lascia un buon margine e paga rapidamente non produce lo stesso effetto di uno che lascia lo stesso margine ma obbliga l’impresa ad anticipare per mesi una parte significativa dei costi.
Ancora una volta, il fatturato registrato sarà identico.
Il valore che quei due clienti producono per l’azienda, invece, potrebbe esserlo molto meno.
La domanda giusta è: cosa rimane?
Sapere quanto fattura un cliente è utile.
Sapere quanto rimane all’azienda dopo averlo servito lo è molto di più.
Questo non significa costruire calcoli complicati per attribuire ogni minuto di lavoro, ogni telefonata o ogni euro di costo a una singola commessa. Il livello di precisione necessario dipende dalle dimensioni e dal tipo di attività.
Significa, però, cominciare a distinguere.
Ci sono clienti che acquistano molto ma ottengono condizioni economiche particolarmente favorevoli. Altri comprano meno, ma richiedono pochissima assistenza e pagano rapidamente. Alcune lavorazioni hanno prezzi interessanti ma impegnano le persone migliori dell’azienda per molto tempo; altre possono sembrare meno redditizie e tuttavia vengono eseguite utilizzando risorse che altrimenti rimarrebbero disponibili.
Anche un cliente con un margine inferiore alla media può avere perfettamente senso.
Può permettere di mantenere occupata una parte della capacità produttiva, garantire continuità durante periodi normalmente meno intensi o rappresentare l’ingresso in un mercato interessante. Un lavoro può essere accettato con un margine ridotto perché apre la strada ad attività successive molto più convenienti.
Non esiste quindi una percentuale che separi automaticamente il fatturato buono da quello cattivo.
Esiste la necessità di sapere perché un determinato lavoro venga fatto e quale contributo porti realmente all’equilibrio complessivo dell’impresa.
Senza questa consapevolezza, il rischio è attribuire importanza alle attività soprattutto in base alla loro dimensione.
Il cliente che fattura di più diventa quello da proteggere a ogni costo. La linea di attività con più ricavi viene considerata automaticamente la più importante. Il servizio che cresce più rapidamente viene interpretato come quello sul quale investire.
Potrebbero essere tutte conclusioni corrette.
Ma il fatturato, da solo, non basta per dimostrarlo.
Dentro la stessa azienda convivono economie diverse
Questo ragionamento diventa ancora più importante quando un’impresa svolge attività differenti. È molto frequente.
Nel tempo si aggiunge un servizio, si comincia a vendere un prodotto complementare, si entra in un nuovo mercato oppure si accetta una tipologia di lavoro che inizialmente sembrava marginale e poi cresce. Tutto finisce nella stessa azienda.
Le persone possono essere in parte le stesse, così come gli uffici, i mezzi, il magazzino e la liquidità. Anche il conto corrente è uno solo e, osservando il risultato complessivo, può diventare difficile capire quale attività stia producendo risorse e quale invece le stia utilizzando.
Finché l’insieme funziona, questa distinzione può sembrare poco importante.
L’azienda fattura, paga gli stipendi, salda i fornitori e continua a lavorare. Se una parte dell’attività attraversa un periodo meno brillante, le altre compensano.
Ed è normale che accada.
Un’impresa non deve pretendere che ogni prodotto, cliente o reparto produca esattamente lo stesso risultato in ogni momento. Ci sono investimenti che richiedono tempo, attività nuove che devono raggiungere una dimensione sufficiente e settori che attraversano fasi temporaneamente difficili.
Il problema nasce quando la compensazione smette di essere una scelta conosciuta.
Una parte dell’azienda genera risorse e un’altra le assorbe, ma il risultato complessivo impedisce di vedere chiaramente il trasferimento. L’attività più debole continua così a essere sostenuta senza che nessuno abbia stabilito quanto tempo concederle, quale risultato debba raggiungere o fino a quale livello abbia senso finanziarla.
In quel momento il fatturato complessivo può diventare una coperta.
Nasconde ciò che accade sotto.
Un’azienda da due milioni di euro rimane un’azienda da due milioni, ma quei ricavi potrebbero essere prodotti da attività con caratteristiche economiche profondamente diverse.
E conoscere questa differenza cambia il modo in cui si prendono le decisioni.
Non devi necessariamente rinunciare al lavoro meno redditizio
Quando si comincia a ragionare sui margini, esiste il rischio di cadere nell’eccesso opposto.
Guardare una tabella, individuare ciò che rende meno e concludere che debba essere eliminato.
Un’impresa reale è più complessa.
Un cliente poco redditizio preso isolatamente può acquistare anche prodotti sui quali il margine è molto migliore. Una lavorazione può essere necessaria per offrire un servizio completo. Un’attività apparentemente debole può avere un valore commerciale che emerge altrove.
Ci sono poi decisioni che riguardano il futuro.
Un imprenditore può scegliere consapevolmente di sacrificare una parte del margine per entrare in un mercato, costruire una relazione importante o sviluppare una nuova competenza. Può decidere di sostenere per un periodo un’attività che oggi non produce abbastanza perché ritiene credibile il suo sviluppo.
Non c’è niente di sbagliato.
La differenza sta nel verbo scegliere e, per scegliere, bisogna conoscere.
Se sai che una determinata attività assorbe risorse ma decidi di mantenerla perché hai una ragione precisa, stai facendo una scelta imprenditoriale. Puoi stabilire quanto sei disposto a investire, per quanto tempo e quale risultato ti aspetti.
Se invece scopri dopo anni che quell’attività è sopravvissuta soltanto grazie ai margini prodotti da un’altra, non hai realmente scelto di finanziarla.
È successo. Ed è proprio questa distinzione a rendere importante guardare oltre il fatturato.
Non per classificare ogni cliente come buono o cattivo, ma per capire quali parti dell’impresa stanno costruendo valore, quali ne stanno utilizzando e per quale motivo continuiamo a tenerle insieme.
Torniamo allora ai due clienti dell’inizio.
Quello che fattura molto e quello che, guardando soltanto i ricavi, sembra quasi marginale.
Ora la domanda è diversa
Se domani dovessi perderne uno, quale dei due toglierebbe davvero più valore alla tua azienda?
Per rispondere non basta aprire l’elenco delle fatture e vedere chi occupa le prime posizioni. Bisogna sapere quanto margine lascia ciascun cliente, quali risorse richiede, quanto tempo assorbe, quando paga e quale contributo porta al resto dell’attività.
Solo allora quei numeri cominciano a raccontare qualcosa di più del fatturato.
Perché vendere molto è importante, ma non è il risultato finale del lavoro di un’impresa. Il risultato è ciò che rimane dopo aver prodotto, consegnato, servito il cliente e sostenuto tutto ciò che è stato necessario per farlo.
E può capitare che il cliente che consideravi più importante continui a esserlo.
Ma almeno saprai perché.
