Serie “Capire l’impresa” – Episodio 21 (qui trovi l’episodio precedente)
C’è una frase che molti imprenditori pronunciano quando si parla di organizzazione.
“Prima deve arrivare il lavoro.”
Il ragionamento sembra inattaccabile. Assumere una persona costa, acquistare un macchinario costa, creare una nuova funzione costa. Anche dedicare tempo a definire meglio ruoli e responsabilità ha un costo, perché significa sottrarre ore alle attività che producono risultati immediati.
Prima, quindi, bisogna vendere.
Quando il fatturato sarà sufficiente, quando entreranno nuovi clienti e ci sarà abbastanza lavoro da giustificare l’investimento, allora l’azienda potrà strutturarsi meglio.
È un modo prudente di ragionare e, soprattutto nelle imprese più piccole, nasce spesso da anni nei quali ogni euro speso doveva trovare rapidamente una giustificazione.
Il problema è che la crescita raramente concede tutto il tempo necessario per prepararsi dopo che è arrivata.
Un cliente importante non telefona per sapere se tra sei mesi avrai assunto la persona giusta. Una nuova commessa ha una data di consegna. Un’opportunità commerciale può richiedere una risposta entro pochi giorni. E quando il lavoro aumenta rapidamente, l’organizzazione che dovrebbe essere costruita finisce per essere travolta proprio dalle attività che deve gestire.
Così accade qualcosa di apparentemente contraddittorio.
L’impresa aspettava più lavoro per potersi organizzare, ma quando il lavoro finalmente arriva non ha più il tempo per farlo.
La crescita arriva prima dell’organizzazione
Immagina un’azienda che normalmente gestisce cento ordini al mese.
Le persone conoscono il proprio lavoro, i clienti vengono serviti e gli inevitabili imprevisti vengono risolti senza troppe difficoltà. Alcune informazioni passano ancora verbalmente, certe decisioni dipendono dal titolare e qualche attività potrebbe essere organizzata meglio, ma nel complesso il sistema regge.
Poi gli ordini diventano centotrenta.
Non sembra una rivoluzione. Sono semplicemente trenta ordini in più.
Eppure quei trenta ordini non aggiungono soltanto fatturato. Generano telefonate, acquisti, documenti, consegne, controlli, richieste dei clienti, problemi da risolvere e denaro da incassare. Se servono più persone, qualcuno dovrà cercarle, inserirle e insegnare loro come si lavora; se aumentano gli acquisti, bisognerà capire quanto comprare e quando farlo. Se cresce il numero delle consegne, anche la logistica dovrà assorbire il nuovo volume.
L’azienda scopre così che la crescita commerciale non rimane confinata alle vendite. Attraversa tutta l’impresa.
Ed è proprio per questo che un’organizzazione capace di gestire cento ordini non diventa automaticamente capace di gestirne centotrenta soltanto perché il mercato glieli ha affidati.
La crescita amplifica quello che c’è già
Quando aumenta il lavoro, non aumentano soltanto le quantità.
Diventano più evidenti anche le debolezze che fino a quel momento l’azienda era riuscita ad assorbire.
Se un’informazione importante viene comunicata a voce, con pochi lavori contemporaneamente qualcuno probabilmente la ricorderà. Così come se le commesse diventano molte di più, cresce la possibilità che quella stessa informazione venga dimenticata, interpretata diversamente o non arrivi alla persona giusta.
E se due collaboratori hanno responsabilità che in parte si sovrappongono, finché il carico è limitato possono parlarsi e decidere di volta in volta chi deve occuparsi di cosa. Quando entrambi sono sotto pressione, quello stesso margine di ambiguità può produrre attività duplicate oppure, al contrario, compiti che ciascuno pensa spettino all’altro.
Anche il controllo dell’imprenditore cambia.
Con dieci questioni aperte può ricordarle quasi tutte. Con cinquanta diventa molto più difficile. E non perché sia diventato improvvisamente meno bravo, ma perché il metodo che funzionava con una determinata dimensione non è necessariamente adatto a quella successiva.
È uno dei motivi per cui alcune aziende sembrano peggiorare proprio mentre stanno crescendo.
Aumentano gli errori, le urgenze diventano più frequenti, le persone sembrano meno efficienti e il titolare passa una parte crescente della giornata a risolvere problemi. La prima reazione può essere pensare che servano collaboratori migliori o che qualcuno non stia più lavorando come prima.
Qualche volta è così.
Altre volte sono le stesse persone, con le stesse capacità, inserite in un sistema al quale viene chiesto improvvisamente di sostenere molto più lavoro.
La crescita non ha creato necessariamente il problema. Lo ha reso più grande.
Non puoi costruire tutto dopo
Questo non significa che un’impresa debba anticipare qualsiasi possibile sviluppo assumendo persone di cui non ha bisogno o sostenendo costi sulla base di una crescita che forse non arriverà mai.
Organizzarsi non significa costruire oggi l’azienda che immagini di avere tra dieci anni. Significa sapere quali parti dovranno cambiare se il lavoro aumenterà.
La differenza può sembrare sottile, ma economicamente è enorme.
Un imprenditore non deve necessariamente assumere prima di avere nuovi ordini. Può però sapere quale attività sarà la prima ad andare in difficoltà, quale competenza dovrà cercare, quanto tempo servirà per inserirla e quale volume di lavoro renderà sostenibile quel costo.
Non deve acquistare immediatamente una nuova macchina. Dovrebbe però conoscere la capacità di quella che utilizza oggi e sapere a quale livello di produzione comincerà a diventare un collo di bottiglia.
Lo stesso vale per gli spazi, per il magazzino, per l’amministrazione e per le persone che coordinano il lavoro.
Prepararsi alla crescita significa soprattutto smettere di considerarla come qualcosa che verrà affrontato quando arriverà.
Perché quando arriva, il tempo necessario per reagire può essere molto più breve di quello che serve all’azienda per cambiare.
Una persona nuova non diventa autonoma il giorno in cui viene assunta. Un processo non funziona meglio soltanto perché è stato deciso. Una responsabilità trasferita richiede che qualcuno possieda le informazioni e le competenze necessarie per assumerla.
Sono trasformazioni che hanno bisogno di tempo. Se iniziano soltanto quando l’organizzazione è già al limite, per attraversare quel periodo rimane quasi sempre una soluzione.
Chiedere uno sforzo maggiore alle persone che ci sono già. E, molto spesso, soprattutto a una di loro.
L’imprenditore.
Crescere non significa soltanto aggiungere persone
Quando un’azienda comincia a raggiungere il limite della propria capacità, la soluzione più immediata sembra essere aumentare le risorse.
Più lavoro richiede più persone, più spazio, più macchinari e, inevitabilmente, più costi.
Qualche volta è esattamente ciò che serve. Se un reparto può produrre cento pezzi al giorno e il mercato ne richiede stabilmente centocinquanta, prima o poi sarà necessario aumentare la capacità produttiva. Se una persona può seguire correttamente un certo numero di clienti, oltre quella soglia bisognerà affiancarle qualcuno.
Ma prima di aggiungere risorse sarebbe utile capire quanta capacità viene già persa dentro l’organizzazione esistente.
Ogni errore che costringe a rifare un lavoro occupa tempo che avrebbe potuto essere utilizzato per produrne uno nuovo. Ogni informazione cercata più volte, ogni attività svolta da una persona che potrebbe essere impiegata diversamente e ogni attesa causata da una decisione che non arriva consumano una parte della capacità dell’impresa senza generare alcun valore aggiuntivo.
Quando il lavoro è poco, queste inefficienze possono rimanere quasi invisibili, c’è abbastanza spazio per assorbirle. Quando i volumi aumentano, quello spazio scompare e la tentazione è aggiungerne altro senza chiedersi quanto di quello disponibile venga utilizzato davvero.
È così che un’azienda può crescere nei costi prima ancora di essere cresciuta nella propria capacità.
Una persona in più inserita in un processo confuso non rende automaticamente quel processo più efficiente. Può semplicemente aggiungere un’altra persona alla confusione. Un nuovo macchinario non risolve necessariamente i problemi se quello esistente rimane fermo per motivi che non dipendono dalla sua velocità. Un nuovo responsabile serve a poco se ogni decisione importante continua comunque ad aspettare l’approvazione del titolare.
Prima di chiedersi cosa aggiungere, quindi, vale la pena capire cosa impedisce alle risorse già presenti di esprimere pienamente la loro capacità.
Un’azienda cresce quando cambia il modo in cui lavora
Esiste una differenza importante tra fare più lavoro e diventare capaci di fare più lavoro.
Nel primo caso aumenta soprattutto lo sforzo, nel secondo cambia il sistema.
Una procedura più semplice può eliminare passaggi inutili. Un’informazione resa disponibile nel posto giusto evita telefonate e interruzioni. Una responsabilità definita chiaramente permette a una decisione di essere presa senza attraversare ogni volta tutta l’azienda. Una tecnologia utilizzata bene può togliere alle persone attività ripetitive e restituire loro tempo per quelle nelle quali competenza ed esperienza fanno davvero la differenza.
Nessuno di questi interventi, preso singolarmente, trasforma un’impresa. È il loro effetto nel tempo a modificare il rapporto tra lavoro che entra e risorse necessarie per sostenerlo.
Lo si vede soprattutto quando arriva un nuovo cliente.
Se per servirlo bisogna immediatamente aumentare le ore di tutti, il volume è cresciuto ma la capacità dell’organizzazione è rimasta sostanzialmente la stessa. Se invece una parte del nuovo lavoro può essere assorbita grazie a ciò che l’azienda ha imparato a fare meglio, allora qualcosa è cambiato davvero.
Questo è uno dei passaggi più difficili per chi ha costruito personalmente la propria impresa.
Per anni crescere ha significato fare di più. Accettare un altro lavoro, seguire un altro cliente, imparare una nuova attività, trovare una soluzione quando mancavano persone o risorse.
A un certo punto, però, quella stessa capacità deve produrre un risultato diverso. Non soltanto altro lavoro fatto dall’imprenditore, ma un’azienda che sappia fare meglio il proprio lavoro. È una trasformazione meno immediata dell’arrivo di un nuovo ordine e spesso molto meno visibile.
Ma è quella che permette al prossimo ordine di non trasformarsi nell’ennesima richiesta di tempo rivolta sempre alle stesse persone.
Prepararsi quando ancora non serve
Il momento migliore per capire se un’azienda sia pronta a crescere non è quando ha già più lavoro di quanto riesca a gestire. È prima.
Quando le consegne vengono ancora rispettate, i clienti non si lamentano e le persone riescono a recuperare gli imprevisti. È proprio in quella fase che l’imprenditore può osservare con maggiore lucidità dove l’organizzazione dipenda da equilibri fragili e quali attività potrebbero diventare critiche se i volumi aumentassero.
Non serve immaginare scenari complicati. Basta provare a cambiare le dimensioni di ciò che già accade.
Se domani gli ordini aumentassero del trenta per cento, quale sarebbe la prima parte dell’azienda ad andare in difficoltà? La produzione riuscirebbe a seguirli? Ci sarebbero abbastanza persone? Gli acquisti e il magazzino reggerebbero il nuovo ritmo? L’amministrazione riuscirebbe a gestire più documenti, scadenze e incassi? E quante delle nuove difficoltà finirebbero direttamente sulla scrivania dell’imprenditore?
Le risposte permettono di vedere qualcosa che il fatturato di oggi non racconta, mostrano la distanza tra il lavoro che l’azienda sta facendo e quello che sarebbe realmente capace di sostenere.
Conoscere quella distanza non significa necessariamente spendere subito. Permette, invece, di decidere prima dove intervenire e di farlo con il tempo necessario, anziché quando un problema è già diventato urgente.
È una forma di prudenza molto diversa dal limitarsi ad aspettare.
Perché aspettare che il lavoro arrivi prima di preparare l’organizzazione può sembrare la scelta meno rischiosa, ma espone l’impresa a un rischio altrettanto concreto: trovarsi davanti all’opportunità che cercava e scoprire di non essere pronta a coglierla.
La crescita non comincia con un nuovo cliente
Siamo abituati a riconoscere la crescita quando diventa visibile: più fatturato, più ordini, nuovi clienti, magari qualche dipendente in più. Ma quelli sono soprattutto gli effetti.
La crescita più importante comincia prima, quando l’impresa modifica progressivamente il modo in cui utilizza le proprie risorse e diventa capace di sostenere qualcosa che fino a poco tempo prima l’avrebbe messa in difficoltà.
Non sempre questo significa diventare più grandi.
Può significare commettere meno errori, impiegare meglio il tempo delle persone, conoscere la propria capacità produttiva, eliminare passaggi inutili o fare in modo che una competenza posseduta da uno diventi patrimonio dell’organizzazione.
Significa anche scegliere.
Un’azienda che conosce la propria capacità può decidere quali clienti cercare, quali lavori siano realmente convenienti e quali investimenti abbiano senso. Può stabilire quando sia arrivato il momento di inserire una persona e quando, invece, il problema vada risolto in un altro modo.
Soprattutto, può evitare che ogni aumento dell’attività venga affrontato nello stesso modo: chiedendo a chi già lavora di fare ancora qualcosa in più.
È facile rimandare tutto questo quando le cose funzionano. Se i clienti vengono serviti e a fine giornata il lavoro è stato fatto, sembra sempre esserci qualcosa di più urgente a cui dedicarsi.
Eppure è proprio quando il sistema riesce ancora a reggere che esiste lo spazio per renderlo più forte.
Quando quello spazio scompare, organizzarsi diventa molto più difficile, perché ogni cambiamento deve essere realizzato mentre l’azienda continua a correre.
Per questo la domanda da farsi non è soltanto se ci sia abbastanza lavoro per crescere.
È un’altra: se domani arrivasse davvero il lavoro che stai cercando, la tua azienda sarebbe pronta a sostenerlo?
