Il fatturato può mentire. La pianificazione finanziaria molto meno

Serie “Capire l’impresa” – Episodio 5 (qui l’episodio precedente)

Nei precedenti episodi abbiamo imparato a riconoscere i piccoli cambiamenti che, con il passare del tempo, modificano gli equilibri di un’azienda. Abbiamo visto come la crisi raramente si presenti all’improvviso e perché, vivendo ogni giorno dentro la propria impresa, sia facile interpretare ogni difficoltà come un episodio isolato.

A questo punto, però, emerge una domanda inevitabile.

Se un imprenditore decidesse di fermarsi oggi per capire davvero come sta la propria azienda, quale numero dovrebbe guardare per primo?

La risposta che arriva più spesso è quasi sempre la stessa. Il fatturato. È comprensibile.

Per anni è stato il dato che ha accompagnato ogni riunione commerciale, ogni bilancio e ogni confronto con il mercato. Crescere significava vendere di più. Vendere di più sembrava la conferma che l’azienda stesse andando nella direzione giusta.

Molte imprese hanno costruito il proprio sviluppo seguendo proprio questo principio.

E, per molto tempo, ha funzionato. Poi qualcosa è cambiato.

Quando lavorare di più non significa stare meglio

Immaginiamo una situazione che molti imprenditori conoscono bene.

L’anno si apre con un portafoglio ordini più ricco del precedente. I commerciali trasmettono entusiasmo, la produzione aumenta i turni e il fatturato cresce mese dopo mese. Guardando quei numeri, chiunque penserebbe di trovarsi davanti a un’azienda in salute.

Nel frattempo, però, accade altro:

• i clienti chiedono condizioni di pagamento più lunghe;
• i fornitori pretendono di essere saldati con maggiore puntualità;
• le materie prime assorbono sempre più risorse;
• gli stipendi, le imposte e le rate dei finanziamenti seguono il loro calendario, indipendentemente da quando arriveranno gli incassi.

L’azienda continua a lavorare. Anzi, lavora più di prima.

Eppure la disponibilità di denaro sul conto corrente diminuisce.

È uno di quei momenti che disorientano anche gli imprenditori più esperti e la domanda arriva quasi sempre nello stesso modo.

“Com’è possibile fatturare di più e avere meno liquidità?”

La risposta non si trova nel fatturato. Si trova nel tempo.

Tra vendere e incassare esiste uno spazio che decide il futuro dell’impresa

Ogni vendita apre una promessa. L’azienda sostiene un costo oggi nella prospettiva di ricevere un incasso domani.

Fra questi due momenti esiste uno spazio che, sulla carta, sembra soltanto una questione di calendario.

Nella realtà rappresenta uno degli equilibri più delicati di qualunque impresa.

Le uscite seguono una scadenza precisa. I fornitori attendono il pagamento, i dipendenti ricevono lo stipendio, le imposte rispettano termini stabiliti dalla legge. Gli incassi, invece, dipendono da molte variabili: il comportamento dei clienti, le condizioni concordate, gli imprevisti che possono rallentare un pagamento.

È proprio in questo intervallo che nasce la pianificazione finanziaria.

Non serve a prevedere il futuro, serve a prepararsi.

Chi guida un’azienda non può limitarsi a sapere quanto venderà nei prossimi mesi. Deve chiedersi quando quelle vendite diventeranno realmente denaro disponibile e se, nel frattempo, l’impresa sarà in grado di sostenere tutti gli impegni che ha assunto.

È una differenza meno appariscente rispetto al fatturato.

Ma è quella che, molto spesso, determina la tranquillità con cui un imprenditore affronta le proprie giornate.

Il conto corrente fotografa il presente. La pianificazione racconta il futuro.

Molti imprenditori, quando vogliono capire come sta andando l’azienda, aprono l’home banking. È un gesto istintivo.

Il saldo del conto corrente offre una sensazione immediata. Se la disponibilità è elevata, prevale una certa tranquillità. Se il saldo diminuisce, cresce inevitabilmente la preoccupazione.

Il problema è che quel numero racconta soltanto una parte della storia.

Descrive la situazione di oggi. Non dice nulla su ciò che accadrà tra trenta, sessanta o novanta giorni.

Un conto corrente può apparire rassicurante perché un cliente importante ha appena effettuato un pagamento. Pochi giorni dopo potrebbero scadere gli stipendi, l’IVA, le imposte, le rate dei finanziamenti e alcuni fornitori particolarmente rilevanti. Nel giro di una settimana lo scenario può cambiare completamente, pur senza che l’azienda abbia commesso alcun errore.

Accade anche il contrario.

Ci sono momenti nei quali la liquidità disponibile è ridotta, ma l’imprenditore affronta quella situazione con serenità perché conosce già gli incassi attesi, ha programmato le uscite e sa che l’equilibrio verrà ripristinato nel giro di pochi giorni.

La differenza non sta nell’importo presente sul conto ma nella capacità di prevedere ciò che accadrà.

Governare significa arrivare prima

Esiste una differenza profonda tra amministrare un’azienda e governarla.

Chi amministra registra ciò che è già successo. Chi governa prende decisioni prima che gli effetti diventino evidenti.

È la stessa differenza che esiste tra osservare il meteo dalla finestra e consultare le previsioni prima di partire per un viaggio. Entrambe le informazioni sono utili, la seconda, però, permette di prepararsi. La pianificazione finanziaria svolge esattamente questa funzione. Non elimina gli imprevisti. Riduce il numero delle sorprese.

Permette di capire con anticipo quando un investimento può essere sostenuto senza compromettere gli equilibri aziendali. Aiuta a valutare se una nuova commessa richiederà un fabbisogno finanziario superiore alle risorse disponibili. Consente di affrontare una trattativa con una banca sapendo quali saranno le reali necessità dell’impresa nei mesi successivi.

L’imprenditore continua a prendere le decisioni. Semplicemente lo fa conoscendo in anticipo le conseguenze finanziarie che quelle decisioni produrranno.

È un cambio di prospettiva che modifica il modo stesso di fare impresa.

Crescere è importante. Crescere in equilibrio lo è ancora di più.

Per molti anni la crescita è stata misurata quasi esclusivamente attraverso il fatturato.

Era una logica comprensibile. In mercati meno complessi bastava aumentare il volume degli affari perché, nella maggior parte dei casi, migliorassero anche i risultati economici.

Oggi quello stesso ragionamento non è più sufficiente perché ogni:

• nuovo cliente richiede risorse;
• incremento della produzione assorbe liquidità;
• investimento modifica gli equilibri finanziari dell’impresa.

Perfino una commessa particolarmente importante può trasformarsi in una fonte di tensione se richiede costi immediati e genera incassi troppo lontani nel tempo.

Per questo motivo la crescita non dovrebbe più essere valutata soltanto in base a quanto aumenta il fatturato. La domanda decisiva è un’altra.

L’azienda è in grado di sostenere quella crescita senza compromettere il proprio equilibrio finanziario?

È questa la domanda che distingue una crescita apparente da uno sviluppo realmente sostenibile.

Il futuro si costruisce molto prima che serva una soluzione

Ogni imprenditore conosce il valore dell’esperienza.

Sa che molte decisioni si affinano con gli anni, grazie agli errori commessi e ai risultati raggiunti.

La pianificazione finanziaria non sostituisce questa esperienza, le permette di esprimersi nel momento giusto.

Perché scegliere con anticipo è sempre meno costoso che intervenire in emergenza.

Quando la liquidità viene programmata, gli investimenti possono essere valutati con maggiore serenità. I rapporti con le banche diventano più trasparenti, le trattative con clienti e fornitori acquistano una prospettiva diversa e perfino gli imprevisti trovano un’azienda più preparata ad affrontarli.

In fondo è questo il vero obiettivo. Non prevedere il futuro ma essere pronti quando il futuro arriva.

Ed è qui che il fatturato torna a occupare il posto che gli spetta.

Rimane un indicatore importante. Smette, però, di essere l’unico. Perché un’impresa non cresce davvero quando vende di più.

Cresce quando riesce a trasformare quelle vendite in equilibrio, investimenti e libertà di scegliere il proprio domani.

Nel prossimo episodio

Finora abbiamo imparato a leggere i segnali, a distinguere il fatturato dalla salute dell’impresa e a comprendere perché la pianificazione finanziaria rappresenti uno degli strumenti più importanti per governare un’azienda.

Rimane però una domanda fondamentale. Chi dovrebbe produrre tutte queste informazioni?

Molti imprenditori sono convinti che basti avere un buon commercialista.

È una convinzione comprensibile che oggi non è più sufficiente.

Non perché il commercialista lavori male ma perché il suo ruolo è profondamente diverso da quello che molti imprenditori continuano ad attribuirgli.

Nel prossimo episodio affronteremo uno dei temi più delicati della serie.

Perché il commercialista è una figura indispensabile, ma da solo non può guidare un’impresa.

Sarà probabilmente l’articolo più controcorrente della serie.

Non per creare contrapposizioni.

Per chiarire, finalmente, quali competenze servono oggi a un imprenditore che vuole governare la propria azienda con consapevolezza.