Serie “Capire l’impresa” – Episodio 31 (qui l’episodio precedente)
Il cliente vuole chiudere.
Il prezzo va bene, il lavoro anche. È un cliente interessante, potrebbe ordinare ancora e probabilmente vale la pena fare qualcosa per portarlo a casa.
Rimane un ultimo punto.
“Noi però paghiamo a novanta giorni.”
L’imprenditore ci pensa qualche secondo. Normalmente l’azienda lavora a sessanta, ma perdere un ordine per trenta giorni sembra eccessivo. Il cliente è affidabile, non ci sono ragioni per pensare che non pagherà e la commessa lascia un buon margine.
Accetta.
Commercialmente non ha concesso uno sconto. Il prezzo concordato è rimasto esattamente quello discusso durante la trattativa. Finanziariamente, però, qualcosa è cambiato.
L’azienda acquisterà i materiali, utilizzerà le proprie persone, pagherà stipendi e contributi, sosterrà i costi della lavorazione e consegnerà ciò che ha promesso. Poi emetterà la fattura.
Da quel momento dovrà aspettare. Durante l’attesa arriverà un altro stipendio, scadranno altre fatture dei fornitori, la banca addebiterà le rate e l’impresa inizierà probabilmente a lavorare sulla commessa successiva.
Il cliente, invece, avrà già ricevuto ciò che ha acquistato.
Per trenta giorni in più potrà utilizzare anche il denaro che dovrebbe arrivare all’azienda.
Non gli abbiamo fatto uno sconto: gli abbiamo concesso credito.
È questo l’aspetto che spesso sfugge quando pensiamo ai clienti che pagano in ritardo: non conta soltanto sapere se il denaro arriverà, ma capire chi finanzierà l’attesa. E qualcuno, durante quei trenta giorni, dovrà finanziarlo.
I clienti che pagano in ritardo li stai finanziando anche quando pagano puntualmente
Quando discutiamo una condizione commerciale, prezzo e pagamento sembrano spesso appartenere a due momenti differenti. Prima si vende. Poi l’amministrazione stabilisce quando arriveranno i soldi.
Nella realtà sono due parti della stessa decisione.
Vendere un lavoro a 10.000 euro con pagamento anticipato, a trenta giorni oppure a centoventi giorni non significa concludere economicamente la stessa operazione.
Il prezzo scritto sulla fattura rimane 10.000 euro, cambia ciò che l’azienda deve fare per poter aspettare.
Se ha già sostenuto 7.000 euro tra materiali, personale e altri costi necessari per eseguire il lavoro, quei 7.000 euro sono usciti prima che i 10.000 entrino.
Per un certo periodo qualcuno deve mettere a disposizione quella differenza temporale.
Può farlo l’azienda utilizzando la propria liquidità, lo può fare il fornitore concedendo a sua volta più tempo o può farlo una banca attraverso un affidamento o anticipando la fattura. In alcuni casi può farlo il cliente versando un acconto.
Ma il tempo non finanzia nulla.
Dietro ogni dilazione esiste sempre qualcuno che mette a disposizione il denaro necessario ad attraversarla.
Per questo i tempi di pagamento dei clienti non sono soltanto una questione amministrativa da controllare dopo aver acquisito l’ordine.
Sono una delle condizioni economiche con cui abbiamo deciso di acquisirlo.
Sessanta o novanta giorni sembrano soltanto trenta giorni
Torniamo al cliente dell’inizio e supponiamo che acquisti 100.000 euro di lavori durante l’anno.
A sessanta giorni l’azienda deve comunque sostenere il periodo che separa l’esecuzione del lavoro dall’incasso. Se il cliente passa a novanta giorni, però, una parte maggiore di quei 100.000 euro rimane costantemente fuori dall’impresa.
Non è necessario che il cliente diventi insolvente perché questo produca un effetto.
Può pagare puntualmente ogni singola fattura.
Il problema non è se pagherà. È quando.
Trenta giorni sembrano pochi se li osserviamo sulla singola fattura. Diventano qualcosa di diverso quando il cliente acquista continuamente e ogni nuova fattura entra nella stessa coda.
Mentre aspettiamo l’incasso di gennaio, abbiamo già lavorato per febbraio. Quando arriva il pagamento di gennaio, abbiamo sostenuto anche una parte dei costi di marzo.
Il credito non scompare: si rinnova.
A quel punto l’azienda non sta finanziando soltanto una fattura per trenta giorni in più: sta mantenendo stabilmente una quota maggiore delle proprie risorse presso quel cliente.
Più cresce il rapporto commerciale, più aumenta il valore necessario per sostenerlo.
Ed è qui che una concessione apparentemente piccola può assumere dimensioni molto diverse da quelle percepite durante la trattativa.
Il cliente migliore può diventare quello che richiede più denaro
Immaginiamo adesso che quel cliente aumenti gli ordini.
È esattamente ciò che speravamo quando abbiamo accettato le sue condizioni. Prima acquistava 100.000 euro all’anno, poi 150.000 e infine 250.000.
Dal punto di vista commerciale è una storia di successo. Il cliente si è trovato bene, ha aumentato progressivamente il lavoro affidato all’azienda e ormai rappresenta una parte importante del fatturato.
Ma insieme alle vendite è cresciuto anche qualcos’altro.
Se continua a pagare a novanta giorni, l’azienda deve finanziare una quantità sempre maggiore di lavoro prima di ricevere il denaro.
Servono più materiali e più ore delle persone. Aumentano le lavorazioni necessarie per servirlo.
E mentre l’impresa sostiene quei costi, una parte crescente del valore già prodotto rimane sotto forma di credito.
Può accadere così qualcosa che a prima vista sembra paradossale: il cliente più importante dell’azienda diventa anche quello che richiede più liquidità per essere servito.
Non perché sia un cattivo pagatore anzi, potrebbe rispettare scrupolosamente tutte le scadenze.
Semplicemente, le condizioni concordate gli permettono di utilizzare il risultato del nostro lavoro molto prima che noi possiamo utilizzare il denaro corrispondente.
Più aumenta il suo fatturato, più cresce il finanziamento che dobbiamo essere capaci di concedergli.
Quanto costa un cliente che paga in ritardo?
Se l’azienda possiede liquidità sufficiente, il costo di questa attesa può rimanere poco visibile: il lavoro viene eseguito, le spese vengono pagate e dopo qualche mese arriva l’incasso.
Nessuno emette una fattura all’impresa per aver aspettato ma quelle risorse non sono disponibili per altro.
Non possono finanziare un investimento, creare una riserva, permettere di cogliere un’opportunità oppure semplicemente ridurre la dipendenza dal credito bancario.
Se invece l’impresa non dispone di liquidità sufficiente e utilizza una linea bancaria per anticipare le fatture, il costo diventa più facile da vedere.
Arrivano interessi e commissioni. In pratica, l’azienda paga qualcuno per ottenere prima una parte del denaro che il cliente le verserà più avanti.
Non c’è necessariamente nulla di sbagliato. L’anticipo delle fatture può essere uno strumento perfettamente coerente con il ciclo dell’attività ma cambia il modo in cui dovremmo leggere quella vendita.
Il cliente non produce soltanto ricavi e margini, richiede anche capitale e, in alcuni casi, un costo finanziario per poter attendere il suo pagamento.
Questo costo raramente compare accanto al cliente quando valutiamo quanto sia conveniente lavorare con lui.
Eppure appartiene alla relazione commerciale esattamente come lo sconto concordato sul prezzo.
Uno sconto si vede. Il tempo molto meno
Se un cliente chiede di ridurre un prezzo da 10.000 a 9.500 euro, l’imprenditore percepisce immediatamente ciò che sta concedendo: cinquecento euro.
Può accettare, rifiutare oppure negoziare.
Se lo stesso cliente accetta 10.000 euro ma chiede di passare da sessanta a centoventi giorni, la concessione è più difficile da misurare.
Il prezzo è salvo, il fatturato è salvo e anche il margine calcolato sulla commessa può sembrare invariato.
È cambiato il tempo durante il quale l’azienda deve sostenere economicamente quella vendita.
E il tempo, quando riguarda il denaro, non è neutrale.
Per questo una trattativa commerciale non dovrebbe terminare quando le parti concordano il prezzo. Dovrebbe terminare quando sono chiare anche le condizioni necessarie per trasformare quella vendita in denaro disponibile.
Non significa imporre trenta giorni a tutti i clienti. Ogni settore ha le proprie consuetudini, alcuni clienti possiedono un potere contrattuale maggiore e certe commesse possono giustificare condizioni particolari.
Possiamo decidere consapevolmente che un cliente meriti novanta o centoventi giorni. Possiamo anche considerarlo un investimento commerciale necessario per acquisire un rapporto importante.
Ma prima dovremmo sapere quanto quell’investimento richiede all’impresa.
Perché c’è una differenza enorme tra concedere tempo sapendo di poterselo permettere e scoprire mesi dopo che quel tempo viene finanziato continuamente attraverso il conto corrente, i fornitori o la banca.
Il problema cambia quando lo fanno tutti
Una dilazione di pagamento può essere perfettamente sostenibile.
L’azienda conosce il cliente, sa quanto lavoro gli affida ogni anno e dispone delle risorse necessarie per aspettare. Magari quel rapporto offre margini interessanti, garantisce continuità oppure consente di programmare meglio la produzione.
Il problema cambia quando condizioni simili diventano la normalità, perché clienti che pagano in ritardo o con dilazioni molto lunghe possono assorbire complessivamente una quantità di liquidità molto superiore a quella percepita osservando le singole fatture.
Un cliente paga a novanta giorni, un altro a centoventi, un terzo formalmente dovrebbe pagare a sessanta, ma nella pratica ne impiega quasi sempre ottanta. Nel frattempo entrano nuovi ordini e l’azienda continua a lavorare.
Ogni singola posizione può sembrare gestibile. Osservate insieme, però, raccontano quanto denaro l’impresa mette stabilmente a disposizione dei propri clienti.
È un valore che può crescere quasi senza essere percepito.
Se il fatturato aumenta del 20 per cento e i tempi medi di incasso rimangono invariati, normalmente aumenterà anche la quantità di denaro impegnata nei crediti commerciali. Se contemporaneamente i clienti iniziano a pagare più lentamente, l’effetto può essere ancora maggiore.
L’azienda vende di più, ma deve aspettare più a lungo per trasformare quelle vendite in denaro.
A quel punto la crescita commerciale richiede risorse aggiuntive non soltanto per produrre di più, ma anche per sostenere l’attesa.
È uno dei collegamenti meno visibili tra crescita e liquidità.
L’ordine arriva oggi, il fatturato verrà registrato e il risultato economico potrà essere positivo.
Ma il denaro necessario per attraversare i mesi che separano il lavoro dall’incasso deve essere disponibile adesso.
Due clienti da centomila euro possono valere in modo diverso
Prendiamo due clienti che acquistano entrambi 100.000 euro all’anno.
Il primo ordina con regolarità e paga a trenta giorni. Il secondo produce lo stesso fatturato e lascia un margine simile, ma paga a centoventi giorni.
Guardando soltanto i ricavi, i due rapporti commerciali sembrano equivalenti.
Per l’azienda non lo sono.
Con il primo cliente il denaro torna relativamente presto e può essere utilizzato per finanziare il ciclo successivo. Con il secondo rimane impegnato molto più a lungo.
Nel frattempo l’impresa deve continuare a pagare ciò che serve per lavorare.
Se dispone di risorse proprie sufficienti, assorbirà internamente quella differenza, se non le possiede, dovrà cercarle altrove.
Può chiedere tempo ai fornitori, utilizzare maggiormente il conto affidato, anticipare le fatture o rinviare altre uscite.
Sono tutte modalità attraverso le quali l’azienda cerca di compensare la distanza tra il momento in cui produce valore e quello in cui riesce a incassarlo.
Per questo conoscere il fatturato prodotto da un cliente non basta per comprenderne il contributo all’impresa.
Bisogna sapere quanto lascia, quanto lavoro richiede e quanto tempo trattiene il denaro prima di restituirlo al ciclo aziendale.
A quel punto potremmo scoprire che il cliente apparentemente più importante non è necessariamente quello che sostiene meglio l’azienda.
Oppure potremmo confermare che vale assolutamente la pena concedergli condizioni più lunghe.
La differenza sta nel saperlo prima.
Quando i ritardi nei pagamenti diventano la normalità
Finora abbiamo parlato di dilazioni concordate. Esiste poi una situazione diversa.
La fattura scade a sessanta giorni, ma il cliente paga a ottanta. La volta successiva arriva a novanta. Non contesta la fattura, non sembra avere particolari difficoltà e alla fine paga sempre.
Proprio per questo il comportamento può diventare normale.
L’azienda telefona, manda una mail, riceve una rassicurazione e aspetta. Il rapporto commerciale continua.
Dopo qualche tempo, i sessanta giorni scritti nelle condizioni di vendita smettono di descrivere il rapporto reale.
Il cliente sa che può pagare più tardi senza conseguenze particolari e l’azienda incorpora progressivamente quel ritardo nella propria gestione.
Dieci giorni diventano venti. Venti diventano trenta. A quel punto non stiamo più concedendo consapevolmente credito commerciale. Lo stiamo subendo.
La differenza è importante perché nel primo caso possiamo valutare la condizione prima di accettarla. Nel secondo scopriamo il costo soltanto dopo aver già sostenuto il lavoro.
Un ritardo occasionale può capitare a qualsiasi cliente.
Quando invece diventa un’abitudine, modifica le condizioni economiche del rapporto anche se nessuno ha mai cambiato formalmente il contratto.
Il prezzo è rimasto lo stesso, la scadenza scritta sulla fattura è rimasta la stessa ma l’azienda concede sistematicamente più credito di quello che aveva deciso di concedere.
A volte finanziamo i clienti chiedendo ai fornitori di finanziare noi
Quando gli incassi rallentano, l’impresa cerca naturalmente di adattarsi.
Se i clienti pagano dopo novanta giorni mentre i fornitori chiedono il saldo a trenta o sessanta, qualcuno deve assorbire la differenza.
Una delle prime reazioni può essere chiedere più tempo proprio ai fornitori.
È una scelta comprensibile e il credito commerciale fa parte del normale funzionamento di moltissime imprese. Ma osserviamo ciò che sta accadendo.
Abbiamo eseguito un lavoro per un cliente e gli abbiamo concesso tempo per pagarci. Per riuscire ad aspettarlo, chiediamo a nostra volta a qualcun altro di aspettare.
Il tempo concesso dal fornitore finanzia quindi, almeno in parte, il tempo che abbiamo concesso al cliente.
Se il meccanismo rimane equilibrato, può funzionare perfettamente. Se invece i clienti allungano progressivamente i propri tempi mentre i fornitori li riducono, la distanza deve essere colmata dall’impresa.
Ed è proprio quella distanza a generare tensione.
Non serve necessariamente perdere denaro perché accada. Possiamo acquistare bene, lavorare con un margine corretto e vendere a clienti solvibili.
È sufficiente che le uscite arrivino sistematicamente prima delle entrate e che la distanza tra le due diventi troppo grande rispetto alle risorse disponibili.
Per questo il rapporto tra clienti e fornitori non dovrebbe essere osservato soltanto dal punto di vista commerciale.
I giorni concessi da una parte e ottenuti dall’altra contribuiscono a determinare quanta parte del ciclo deve finanziare direttamente l’azienda.
Vendere di più a chi paga lentamente può aumentare il problema
Qui torniamo alla crescita.
Quando un cliente importante chiede più lavoro, la prima reazione è normalmente positiva: abbiamo conquistato una quota maggiore dei suoi acquisti.
Ma se quel cliente paga lentamente, l’aumento del fatturato può richiedere immediatamente più risorse.
Prima dobbiamo produrre. Poi dobbiamo aspettare.
Se gli ordini continuano ad aumentare, una quantità crescente di denaro rimane impegnata nel ciclo.
È possibile quindi trovarsi in una situazione apparentemente contraddittoria: l’azienda vende più dell’anno precedente, possiede un portafoglio ordini migliore e contemporaneamente utilizza maggiormente gli affidamenti bancari o fatica di più a rispettare alcune scadenze.
Non è il fatturato a creare automaticamente il problema. È il modo in cui quel fatturato attraversa l’impresa.
Quanto costa produrlo?
Quando dobbiamo sostenere quei costi?
Quando fatturiamo?
E soprattutto, quando incassiamo?
Una crescita sana deve poter rispondere anche a queste domande. Altrimenti rischiamo di misurare il successo commerciale nel momento in cui acquisiamo l’ordine e di scoprire il suo effetto finanziario soltanto mesi dopo.
Non significa scegliere soltanto chi paga subito
Sarebbe facile arrivare alla conclusione sbagliata.
Se aspettare costa, allora dovremmo lavorare soltanto con clienti che pagano velocemente.
Nella realtà un’impresa non funziona così.
Un grande cliente può richiedere condizioni più lunghe ma garantire volumi, continuità e margini che rendono comunque il rapporto molto conveniente.
Un cliente che paga rapidamente può essere poco redditizio, disordinato o estremamente impegnativo da gestire.
Le condizioni di pagamento sono soltanto uno degli elementi da considerare. Ma devono essere considerate.
Possiamo decidere che centoventi giorni siano accettabili o possiamo stabilire che per un determinato cliente valga la pena sostenere un fabbisogno finanziario maggiore.
Possiamo anche utilizzare consapevolmente una linea bancaria per accompagnare quel rapporto.
Ciò che dovremmo evitare è considerare il tempo di pagamento come un dettaglio che viene dopo la vendita.
Perché se il prezzo stabilisce quanto il cliente dovrà riconoscerci, il tempo stabilisce per quanto dovremo essere noi a mettere a disposizione le risorse necessarie ad aspettarlo.
Quanto fatturato possiamo permetterci di finanziare?
Questa domanda cambia leggermente il modo di guardare il portafoglio clienti.
Non ci chiede di ridurre le vendite ma di capire quanta parte delle vendite l’azienda può sostenere mentre aspetta che diventino denaro.
La risposta non sarà uguale per tutte le imprese.
Dipenderà dai margini, dalla liquidità disponibile, dai tempi dei fornitori, dalla struttura dei costi, dalla possibilità di utilizzare credito bancario e dalla velocità con cui il denaro attraversa l’intero ciclo.
Ma conoscere questa capacità permette di negoziare in modo diverso:
- un pagamento anticipato può giustificare determinate condizioni di prezzo;
- una dilazione molto lunga può richiederne altre;
- una commessa particolarmente grande può avere bisogno di un acconto o di pagamenti intermedi;
- un cliente che aumenta rapidamente i propri volumi può richiedere una verifica non soltanto commerciale, ma anche finanziaria.
Non sono strumenti per vendere meno. Servono a evitare che vendere di più richieda all’impresa una quantità di denaro che non aveva previsto di mettere a disposizione.
Il cliente dell’inizio pagherà. Probabilmente continuerà a essere un ottimo cliente e quei trenta giorni aggiuntivi potrebbero rivelarsi una concessione perfettamente sostenibile.
Ma nel momento in cui gli abbiamo detto sì non abbiamo concordato soltanto un prezzo e una data.
Abbiamo deciso che, per una parte del percorso, saremo noi a finanziare il rapporto.
Vale la pena farlo quando quel rapporto lo giustifica ma vale ancora di più sapere quanto ci costa farlo.
Perché il fatturato misura quanto abbiamo venduto e il credito misura quanto dobbiamo ancora ricevere.
Tra i due c’è il tempo.
E durante quel tempo stipendi, fornitori, imposte, carburante, rate e costi dell’impresa non smettono di arrivare soltanto perché il cliente non ha ancora pagato.
Per questo, la prossima volta che un cliente chiederà novanta giorni invece di sessanta, oltre a decidere se accettare potremmo farci una domanda in più: quanto denaro siamo disposti a mettere a disposizione di questo cliente per poter lavorare con lui?
